– Пожалуйста, оставь нас в покое. – сказал Форд, когда де Соле ошеломленно посмотрел на него. – Мы работаем, и я не могу сосредоточиться, когда ты здесь. Поговорим позже.
Де Соле развернулся на каблуках и вышел. Когда Форд вышел с совещания, разъяренный де Соле вызвал его наверх в свой кабинет.
– Как ты посмел выгнать меня с совещания? – закричал он на молодого техасца. – Я генеральный директор этой компании! Что ты себе позволяешь?
– Это здорово, что ты генеральный директор! – Форд выстрелил в ответ. – Но, приходя на совещание, ты подрываешь мой авторитет среди этих людей, и если ты хочешь, чтобы я разработал коллекцию, то НЕ СУЙСЯ в дела, связанные с продуктом! – кипел Форд.
Перепалка продолжалась на стоянке, когда они уезжали на весь день.
– Да пошел ты!
– Нет, пошел ТЫ!
– ПОШЕЛ ты!
– ПОШЕЛ ТЫ!
Теперь Форд смеется над этими давними конфликтами, а де Соле отмахивается от них, но эти стычки определили их сферы ответственности и заложили основу для гармоничных, доверительных отношений – беспрецедентных для этой области отношений между дизайнером и руководителем, которые не начинали свой бизнес вместе и не дружили до этого.
– После этого Доменико действительно зауважал меня как дизайнера, – прокомментировал Форд. – Он знал, что у меня есть уверенность в том, что я делаю, и видел, что она оправданна. Он доверял мне, и я почувствовал это доверие с его стороны и, в свою очередь, полностью доверял ему.
Де Соле сказал, что он не претендовал на дизайнерскую сферу Форда.
– Я сказал Тому: «Послушай, я не собираюсь создавать коллекцию; я менеджер, а не дизайнер!»
– Другая причина, по которой мы составляем такую хорошую команду, заключается в том, что мы оба одержимы, – добавил Форд. – Он заботится о построении бизнеса, о том, чтобы сделать его прочным. Он ведет нас вперед. Мы добиваемся успеха, и все! И мы не собираемся быть вторыми. Это еще одна причина, по которой я полностью доверяю Доменико. Я готов держаться за него до конца, потому что знаю, что он не проиграет. В деловой среде он обязательно победит.
Многие наблюдатели критиковали де Соле за то, что он дал так много власти Тому Форду, заявив, что дизайнер рискует затмить имя Гуччи и сделать компанию заложницей своего решения остаться или уйти. Но происходившие события раскачивали маятник между управленческой властью де Соле и творческой властью Форда внутри бизнеса весьма необычным способом. Одна история, которая многим не давала покоя месяцами, – это дорогостоящая реконструкция лондонского флагманского магазина «Гуччи» на Слоун-стрит с использованием новой концепции, разработанной Томом Фордом. Форд не позволил кому-либо вмешаться в проект, и впоследствии помещение пришлось полностью переделать, потратив намного больше денег, чем на изначальную реконструкцию, чтобы соответствовать правилам пожарной безопасности. В результате некогда критикуемые излишества Маурицио показались сущей ерундой.
К лету 1995 года, когда коллекция блокбастеров Форда поступила в магазины, подготовка к осеннему размещению акций на фондовом рынке пошла полным ходом. В «Инвесткорп» выбрали два ведущих торговых банка, чтобы провести листинг, – Морган Стэнли и «Банк Кредит Свисс» Бостона. Свенсон наблюдал за подготовкой, просматривая справочную и финансовую информацию и составляя профиль новой управленческой команды.
Продажи взлетели, подскочив на 87,1 % в первой половине 1995 года по сравнению с первой половиной 1994 года, что превзошло самые смелые ожидания. К концу года они превысят 500 миллионов долларов, что намного опередит прогнозы, сделанные LVMH и «Вандом» годом ранее.
– Я помню, как Маурицио говорил нам: «Подождите, и вы увидите! Продажи взлетят!», и все внутренне смеялись и говорили: «Продажи не взлетают, бизнес так не работает», – вспоминал Свенсон. – Ну, продажи именно так и сделали: взлетели!
В августе, когда запланированное первичное размещение акций (IPO) было назначено на осень, «Вандом», один из первых участников торгов, занижавший цену, снова обратился к «Инвесткорп» в последнюю минуту и предложил 850 миллионов долларов за «Гуччи», что более чем в два раза превысило первоначальную ставку годом ранее. Теперь у «Инвесткорп» возникла новая дилемма: взять деньги или продолжить IPO?
«Инвесткорп» обсудила предложение со своими консультантами, которые оценили компанию более чем в миллиард долларов. «Вы можете получить больше», – сказали они.
Старший исполнительный директор «Инвесткорп», возглавлявший процесс IPO, позвонил Кирдару, который отдыхал на своей яхте на юге Франции. Кирдар слушал, глядя на голубые воды у Лазурного Берега, пока исполнительный директор пересказывал историю. Хотя в «Инвесткорп» было много людей, которые предпочли бы согласиться на предложение «Вандом» и навсегда проститься с «Гуччи», Немир стоял на своем. Он всегда верил в потенциал «Гуччи».
– Не продавайте, если в начале суммы не будет единицы, – наконец сказал Немир.
Для составления каталога инвесторов, подробного финансового документа, требуемого Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC) до того, как она одобрит IPO, команда «Гуччи» провела секретные заседания вдали от офисов, чтобы сотрудники не узнали об их плане.
– Одна из наших сессий проходила в холодном, продуваемом сквозняками старом замке за пределами Флоренции, не особенно роскошном, – вспоминал Йоханнес Хут.
В то время как в камине весело разгорался огонь, помогая согреть комнату во время встречи, внезапный нисходящий поток воздуха разбросал по комнате раскаленные угли, и начался пожар.
– Там мы встречались с самыми важными инвестиционными банкирами в мире, и вдруг комната наполняется дымом, все кашляют и ругаются, и нам приходится хватать все наши бумаги и бежать, – вспоминал Хут, смеясь. Один из банкиров позже появился на IPO в шлеме пожарного.
5 сентября «Инвесткорп» объявила о планах сделать из «Гуччи» открытое акционерное общество, выставив 30 процентов акций на международных фондовых рынках, что все равно оставляло «Инвесткорп» с контрольным пакетом в 70 процентов. Следующим шагом была подготовка к «роуд-шоу», обязательному маркетинговому туру по продаже акций «Гуччи» европейским и американским инвестиционным банкам, которые, в свою очередь, будут торговать ими на открытом рынке, как только компания будет зарегистрирована.
Зная, что международные финансовые аналитики могут запросто «сожрать» де Соле, менеджеры «Инвесткорп» наняли профессионального тренера и подготовили речь, которую де Соле должен был выучить наизусть.
– Мы не хотели никакой отсебятины, – вспоминал Хут.
Непредвиденные происшествия в последнюю минуту вынудили де Соле сократить запланированные им трехнедельные репетиции до двух дней. SEC неожиданно попросила «Инвесткорп» переписать часть каталога инвесторов «Гуччи», а затем миланская комиссия по фондовому рынку отказалась зарегистрировать «Гуччи», сославшись на недавние убытки компании. «Было важно провести листинг в Европе», – пояснил Хут, который изо всех сил пытался найти другую европейскую фондовую биржу, которая приняла бы «Гуччи». В самый последний момент он получил зеленый свет от Амстердамской биржи.
– Это было похоже на итальянскую оперу, – позже сказал Хут. – Ничего не было готово, ничего не работало, всюду царил хаос. И все это сложилось должным образом в последнюю минуту и в итоге прекрасно сработало.
Де Соле с его идеальной речью и другие рассказали свою историю «Гуччи» по всей Европе, на Дальнем Востоке и в Соединенных Штатах, по ходу дела стимулируя ажиотаж в связи с листингом. В результате «Инвесткорп» увеличила предложение до 48 процентов. В ночь перед размещением акций в Нью-Йорке руководители работали допоздна, улаживая последние детали предложения. Цена была установлена на уровне двадцати двух долларов за акцию – самый высокий предел предполагаемого диапазона, – и после регистрации всех заказов выяснилось, что предложение выросло в четырнадцать раз – выдающийся успех для компании, стоявшей на коленях всего два года назад.
Утром 24 октября 1995 года Доменико де Соле, Немир Кирдар, команда руководителей «Гуччи» и «Инвесткорп», а также и банкиры вошли в двери величественного ренессансного здания Нью-Йоркской фондовой биржи. На фасаде итальянский флаг висел рядом со звездно-полосатым.
Внутри здания потрясенный де Соле увидел баннер «Гуччи», подвешенный над торговым залом, и большое цифровое табло с мигающей надписью «ГОРЯЧЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ: «ГУЧЧИ». Торги на бирже традиционно открылись в 9:30 утра, и из-за потока запросов на акции «Гуччи» произошел коллапс. Когда торги наконец возобновились около 10:05 утра, цена акций мгновенно выросла с 22 до 26 долларов. Де Соле позвонил на фабрику «Гуччи» в Скандиччи и попросил всех рабочих собраться в кафетерии. Через громкоговорители, гремевшие в кафетерии, де Соле с гордостью объявил о бонусе в 1 миллион лир (около 630 долларов) для каждого сотрудника «Гуччи» по всему миру.
Всего за год до этого топ-менеджеры LVMH и «Вандом» давали прогнозы о том, что продажи «Гуччи» достигнут 438 миллионов долларов к 1998 году. Компания завершила свой 1995 финансовый год с рекордным доходом в 500 миллионов долларов.
В апреле 1996 года «Инвесткорп» завершила вторичное размещение акций, которое было еще более успешным, чем первичное, сделав «Гуччи» открытым акционерным обществом впервые за 74-летнюю историю. В марте Форд удачно выпустил еще одну коллекцию блокбастеров, в которой были представлены простые белые платья с сексуальными вырезами и поясами со сверкающей золотой «G», которые сводили мир моды с ума. В настоящее время «Гуччи» принадлежит крупным и мелким инвесторам в Соединенных Штатах и Европе, что является аномалией и в Италии, где даже открытые акционерные общества обычно контролируются синдикатом акционеров, и в индустрии моды, где большинство компаний все еще находятся в частной собственности.
Де Соле, натурализованный американский юрист, который пережил все превратности общения с семьей Гуччи и вывел компанию на вершину, знал, что со временем будут появляться новые проблемы. Теперь ему придется отвечать перед ориентированными на прибыль акционерами и мировым фондовым рынком.
– Это жизнь, мы должны действовать, – говорил он тогда. – Меня могут уволить!
Между двумя размещениями акций «Инвесткорп» получила в общей сложности 2,1 миллиарда долларов, что принесло 1,7 миллиарда долларов дохода после оплаты посреднических расходов. Крутой разворот «Гуччи» – хотя он и произошел спустя почти десять лет с тех пор, как «Инвесткорп» внесла свои первые инвестиции, – был самым впечатляющим и самым неожиданным успехом в четырнадцатилетней истории «Инвесткорп».
Разворот «Гуччи» и успех компании на фондовом рынке вскоре проложили путь для других компаний по производству предметов роскоши на Нью-Йоркскую фондовую биржу, включая Донна Каран, Ральф Лорен и ритейлера «Сакс, Пятая авеню», также принадлежащего «Инвесткорп», в то время как итальянский производитель дизайнерской одежды Ittierre SpA разместил акции в Милане.
Листинг «Гуччи» также объединил сектор из множества других компаний, производящих предметы роскоши и одежду, котирующихся на международных фондовых рынках. До того как «Гуччи» превратилась в ОАО, несколько упомянутых выше компаний были разрозненной группой, имевшей мало общего: LVMH все еще рассматривалась в основном как бизнес по производству напитков, «Эрмес» имела такое небольшое количество акций, что почти не привлекала внимания, а итальянская ювелирная компания «Булгари», недавно разместившая акции, получила менее 100 миллионов долларов.
– «Гуччи» создала этот сектор, – говорил Хут. – Имея от двух до трех миллиардов долларов в акциях, «Гуччи» набрала критическую массу, и люди начали сосредотачиваться на ней.
Чтобы и дальше продвигать «Гуччи», «Инвесткорп» призвала крупные международные инвестиционные банки назначить конкретных аналитиков для работы с «Гуччи» в более широком секторе предметов роскоши, точно так же, как они работали в других секторах – от авиаперевозок до автомобилестроения и машиностроения. «Инвесткорп» подготовила обучающие программы, чтобы помочь аналитикам понять сильные стороны «Гуччи» по сравнению с конкурентами. Внезапно эти аналитики, многие из которых ранее работали с производителями одежды и ритейлерами, оказались в первых рядах на показах мод «Гуччи», прислушиваясь к музыке и изо всех сил пытаясь интегрировать критический взгляд на стиль в собственный опыт финансового анализа. Они придумали термин «модный риск», означающий последствия, которые слабая коллекция может иметь для бизнеса, и начали понимать бизнес-циклы модных компаний, включая поиск, доставку и распродажи, а также важность обзоров показов, глянцевых модных журналов и мнений голливудских арбитров моды.
В то время как инвестиционное сообщество изучало аналитические показатели «Гуччи», Том Форд еще больше упростил взгляд «Гуччи» на современный, сексуальный образ, пересмотрел все одиннадцать существующих категорий продуктов и представил новую, домашнюю коллекцию, которая даже включала черную кожаную собачью кровать и миски для корма из оргстекла.
Он стремился создать образ 1990-х годов, граничащий с вульгарностью, которую «Гуччи» демонстрировала в шестидесятых и семидесятых годах. Он чувствовал, что «слишком много хорошего вкуса – это скучно!». Он продолжал сдвигать тонкую грань между сексуальностью и вульгарностью.
– Я протолкнул «Гуччи» так далеко, как только мог, – позже говорил Форд. – Я уже не мог делать каблуки выше, а юбки короче.
В 1997 году журнал «Вэнити Фэйр» назвал стринги с двойной «G» от Форда одним из самых горячих трендов года. Тот смело показал их во время мужского показа в январе, когда смущенный ропот пробежал по аудитории, и вернул на женском показе в марте.
– Никогда еще так мало квадратных миллиметров ткани не вызывали такого ажиотажа, – писал «Уолл-стрит джорнал» о стрингах, которые продавались в магазинах по всему миру и обгоняли по продажам менее вызывающие товары.
Как только у него появился подходящий образ, Форд стал обхаживать голливудские съемочные площадки. Сначала он стал инсайдером. Он уже влюбился в Лос-Анджелес, который называл «настоящим городом двадцатого века» за его архитектуру, образ жизни и влияние на современную культуру. Он купил там дом, отснял несколько рекламных кампаний «Гуччи» и начал общаться с актерами и актрисами, некоторые из которых также стали его друзьями. Он оставил свой след благодаря ивенту, который Голливуд никогда не забудет: умопомрачительный показ мод, ужин и ночная танцевальная вечеринка в частном ангаре аэропорта Санта-Моники. «Гуччи» спонсировала благотворительный вечер, который собрал рекордную сумму для важнейшего городского проекта по борьбе со СПИДом в Лос-Анджелесе. Список гостей Форда на вечеринке можно было спутать с церемонией вручения премии «Оскар», но стиль вечеринки был фирменным почерком Тома Форда – особенно сорок танцоров гоу-гоу, одетых только в стринги от «Гуччи» на гигантских кубах из оргстекла.
Форд жестко контролировал каждый аспект имиджа «Гуччи» – не только коллекции одежды и аксессуаров, но и новую концепцию магазинов, рекламу, планировку и декор офиса, одежду персонала и даже цветочные композиции на мероприятиях «Гуччи». На презентации духов «Гуччи Энви» в Милане Форд покрасил в черный цвет все, что мог, – от пола, потолка и стен огромного зала, который по этому случаю был превращен в элегантный банкетный зал, до блюд из меню: черная паста с чернилами кальмара, черные хлебные палочки и даже черное антре! Единственное, что не было черным, это овощной салат на прозрачных стеклянных тарелках.
Когда он наконец закончил проектные работы по обновлению флагманского магазина «Гуччи» площадью 1300 кв. м на Слоун-стрит в Лондоне – прообраза магазинов «Гуччи» по всему миру, – он поставил у дверей охранников, одетых с головы до ног в черные костюмы от «Гуччи», в наушниках. Это был фирменный почерк Форда. Снаружи гладкий фасад из известняка и нержавеющей стали выглядел внушительно, как банковское хранилище. Внутри мраморные полы из травертина, акриловые колонны и подвесные лайтбоксы создавали сцену, на которой блистали продукты от «Гуччи», преображенные Фордом.
Даже формат, который Форд разработал для своих показов, был полностью контролируемым. В то время, когда другие дизайнеры все еще предлагали несколько различных тем в рамках каждого шоу, думая, что пресса, покупатели и клиенты одинаково оценят выбор, Форд сократил свою коллекцию примерно до пятидесяти нарядов и сначала отправлял три самых важных образа на подиум.
– У меня были сотни нарядов в шоу-руме, сотни полароидов и двадцать минут, чтобы показать миру мое видение, – говорил Форд.
Он бесконечно вносил изменения, спрашивая себя: «В чем мое послание? Что я хочу сказать?» Определившись со своим посланием, Форд использовал белый прожектор, чтобы привлечь внимание аудитории во время шоу.
– На любом другом показе будет немного света, прыгающего по залу, и вы можете заметить, как люди смотрят на свои туфли или вверх, вниз и вокруг на других зрителей в аудитории. Я же хотел целиком завладеть их вниманием, – объяснял Форд. – Я хотел этого кинематографического качества. Когда все смотрят на одно и то же в одно и то же время, я могу контролировать их, поднимать и опускать, заставлять их кричать «О-о-о» и «А-а-а-а» одновременно!
Четкий, целенаправленный способ показа одежды Форда помог всем – прессе, покупателям и клиентам – принимать решения, потому что он уже все сделал за них.
Столь же решительно де Соле после изнурительной борьбы перезаключил лицензию на аромат «Гуччи» с «Велла» и выкупил производителя часов «Гуччи», «Северин Монтр Лимитед», у неуступчивого Северина Вундермана за 150 миллионов долларов после долгих и сложных переговоров. Новая команда дизайнера и бизнесмена – Форда и де Соле – была провозглашена вторым пришествием Ива Сен-Лорана и его делового партнера Пьера Берже.
Несмотря на оглушительный успех, все это не стало для «Гуччи» легкой прогулкой. В сентябре 1997 года – всего через месяц после того, как «Уолл-стрит джорнал» назвал Гуччи «самым популярным именем в сфере предметов роскоши как среди ценителей моды, так и среди управляющих фондов», – два года головокружительного взлета продаж и цен на акции «Гуччи» внезапно закончились. Де Соле, недавно вернувшемуся из поездки в Азию, не понравилось то, что он там увидел. Лучшие отели и рестораны Гонконга, который в течение многих лет был торговым районом для японских туристов, пустовали, в то время как продажи «Гуччи» на Гавайях (еще одна остановка для путешествующих японцев) резко упали. Сорок пять процентов бизнеса «Гуччи» приходилось на Азию и еще больше зависело от японских туристов на других рынках. Так же как они заставили продажи «Гуччи» взлететь в 1994 году, японские покупатели отказались от бренда три года спустя.
Двадцать четвертого сентября 1997 года де Соле, встревоженный, предсказал более медленный, чем ожидалось, рост во второй половине года. Он был первым генеральным директором в сфере предметов роскоши, предупредившим об азиатском кризисе, который взбудоражит международные рынки в ближайшие месяцы. В ответ цена акций «Гуччи», которая взлетела до максимума в 80 долларов в ноябре 1996 года, обвалилась примерно на 60 процентов в течение следующих недель – до минимума в 31,66 доллара.
Том Форд, у которого к тому времени были опционы на акции на миллионы долларов, покрылся холодным потом, когда акции «Гуччи» резко упали, и за закрытыми дверями отругал де Соле за то, что тот так откровенно высказался о негативном прогнозе, который затмил хорошие новости о приобретении «Северин Монтр». Но предупреждение де Соле стало сигналом для всей отрасли – вскоре «Прада», LVMH, DFS и многие другие изо всех сил пытались сократить свои убытки в Азии.
Низкая и колеблющаяся цена акций «Гуччи» означала, что впервые с момента их выпуска «Гуччи» может быть выкуплена примерно за 2 миллиарда долларов, что вызвало слухи о том, что другие флагманы индустрии предметов роскоши, такие как Бернар Арно из LVMH, к тому времени широко известный как барон поглощения, рассматривают возможность выкупа «Гуччи». В ноябре, несмотря на интенсивное лоббирование со стороны де Соле, акционеры «Гуччи» отклонили предложенные меры против поглощения, которые ограничили бы право голоса одного акционера до 20 процентов, независимо от размера пакета. Это действие сделало компанию «Гуччи» еще более уязвимой, хотя на тот момент все потенциальные короли поглощений были заняты укреплением своих империй в Азии.
– Это привилегия акционеров – решать, – сказал де Соле, пытаясь скрыть разочарование по поводу поражения. – Я выполнил свой долг.
Де Соле пережил семейные войны «Гуччи» как завоеватель, который вывел «Гуччи» на новые территории. Но, как и всем завоевателям, ему пришлось готовиться к новым войнам.
Глава 17. Аресты
Алессандра Гуччи с темными непричесанными волосами втолкнула мать в просторную ванную комнату квартиры на Корсо Венеция так, чтобы ни один из находившихся в доме полицейских этого не заметил. Патриция и две ее дочери переехали в эту великолепную квартиру через несколько месяцев после смерти Маурицио, сменив свой пентхаус в Галлериа Пассарелла на экстравагантную съемную квартиру Маурицио. Алессандра быстро заперла дверь и оттолкнула мать в дальний угол к облицованной мрамором стене, где, как она надеялась, их никто не услышит.
– Mamma! – прошипела Алессандра, держа свою миниатюрную маму за плечи и глядя в немигающие глаза Патриции. – Я клянусь тебе, что все, что ты скажешь мне сейчас, останется между нами. Скажи мне! – напирала она, впиваясь пальцами в плечи Патриции. – Скажи: это сделала ты? Клянусь, я не скажу Нонне Сильване или Аллегре.
Патриция снова посмотрела на бледное лицо своей старшей дочери. На один миг она заглянула в обеспокоенные голубые глаза, которые всего несколько минут назад были мирно закрыты во сне.
В 4:30 утра в пятницу, 31 января 1997 года, две полицейские машины остановились перед закрытым ставнями палаццо на Корсо Венеция, 38. Филиппо Нинни, темноволосый начальник уголовной полиции Милана, вышел и позвонил в дверь квартиры Гуччи, где Патриция теперь жила с Алессандрой, Аллегрой и двумя слугами, а также с кокер-спаниелем Роаной, говорящим скворцом, двумя утками, двумя черепахами и кошкой.
Polizia! Aprite! – произнес он в домофон, но ответа не получил. Внушительная арочная деревянная дверь оставалась закрытой. После нескольких безрезультатных попыток Нинни раздраженно набрал Патрицию Реджани с мобильного. Он знал, что Патриция там, потому что его люди проследили, как она возвращалась домой после ужина. Он также догадывался, что она не спит, потому что из прослушки он знал, что она разговаривала по телефону со своим бойфрендом, местным бизнесменом по имени Ренато Венона, – Патриция называла его своим плюшевым мишкой. Они разговаривали до 3:30 утра. Патриция, страдающая хронической бессонницей, часто до рассвета разговаривала с друзьями по телефону, после чего спала до полудня. Сонный голос с иностранным акцентом наконец ответил на жужжащий звонок домофона, и Нинни услышал взволнованный крик птицы на заднем плане.
– Это полиция, вы должны открыть дверь, – коротко сказал Нинни. Через несколько минут сонная филиппинская горничная распахнула тяжелую дверь, и Нинни в сопровождении других полицейских чинов проследовал за ней через патио и поднялся по величественным мраморным ступеням в квартиру Гуччи, и эхо их шагов разносилось в утренней тишине. Пока офицеры разглядывали роскошную мебель, горничная проводила их по коридору в гостиную и пошла звать Патрицию.