– Им было все равно, из «Инвесткорп» мы или нет, – смущенно вспоминал Фланц. – Они выполняли приказ, и нам пришлось начать встречу во дворе!

Реструктуризация началась в то утро с экстренного перевода 15 миллионов долларов от «Инвесткорп» на погашение самых срочных счетов. Рик Свенсон подсчитал, что компании потребуется в общей сложности около 50 миллионов долларов, включая эти 15 миллионов, чтобы рассчитаться с долгами и снова начать работать. «Инвесткорп» быстро выделила деньги.

– У всех подразделений [ «Гуччи»] были долги, – вспоминал Свенсон. – Это было похоже на стаю маленьких голодных птиц, которых нужно было кормить одновременно.

Несмотря на то что он был частым гостем на пятом этаже здания на Пьяцца Сан-Феделе, Фланц почувствовал некоторое благоговение, когда занял кабинет Маурицио. Он сел в его старинное кресло, провел руками по гладким резным львиным головам на подлокотниках и огляделся, словно не веря своим глазам. Сын профессора, выросший в Йонкерсе и косивший газоны, чтобы заработать на карманные расходы, стоял у руля одного из самых известных в мире брендов, производящих предметы роскоши.

– Я работал в «Чейз Манхэттен Банк», часто встречался с Дэвидом Рокфеллером в его офисе, навещал крупных бизнесменов и глав государств по всему миру, но не думаю, что когда-либо видел более элегантный офис, чем тот, который я унаследовал от Маурицио, – позже говорил Фланц.

В тот понедельник, в первый день, когда «Гуччи» открыла свои двери без Гуччи у руля, Маурицио исполнилось сорок пять лет. За день до этого Биллу Фланцу исполнилось сорок девять.

– Это был памятный день рождения для каждого из нас, – сказал позже Фланц. – Маурицио получил 120 миллионов долларов, а я встал во главе «Гуччи»!

На следующий день Фланц сел на поезд во Флоренцию, чтобы пообщаться с разгневанными работниками «Гуччи» с помощью переводчика и попытаться их успокоить. Недовольные сотрудники опасались, что «Инвесткорп» откажется от всего собственного производства и превратит «Гуччи» в крупный офис по закупкам, прибретающий всю свою продукцию у внешних поставщиков.

Примерно через неделю Фланц попросил Маурицио присутствовать на заседании совета директоров «Гуччи», чтобы официально передать руководство компанией. «Инвесткорп» назначила Фланца главой комитета, состоящего из менеджеров «Гуччи» и «Инвесткорп», и предоставила ему все полномочия для управления процессом передачи власти. Они встретились на нейтральной территории, в офисе одного из своих адвокатов в Милане. И снова Маурицио и его советников провели в одну комнату, а Фланц и его коллеги сели в другой. В конце концов Фланц решил, что это нелепо, и пошел по коридору, чтобы поприветствовать Маурицио.

– Привет, Маурицио, – сказал Фланц с мягкой улыбкой. – Нет смысла вести себя так, словно мы чужие.

Маурицио посмотрел Фланцу в глаза, когда они пожали друг другу руки.

– Теперь вы увидите, каково это – крутить педали велосипеда, – сказал Маурицио.

– Не хотел бы как-нибудь пообедать? – спросил его Фланц.

– Сначала ты некоторое время покрутишь педали велосипеда, – ровным голосом сказал Маурицио. – И если после этого ты все еще будешь хотеть, мы пообедаем.

Фланц больше никогда его не видел.



Битву, которую проиграл Маурицио, можно было воспринимать под разными углами. Он получил наследство, с которым было трудно совладать, если вообще возможно. Его видение нового будущего для «Гуччи» было омрачено его неспособностью выстроить свои планы, не качаясь из стороны в сторону, и мобилизовать свои ресурсы для выполнения этой задачи. Его модель отношений, сформированная на основе напряженных отношений с отцом, еще больше мешала ему найти и сохранить надежную опору, которая помогла бы выполнить его миссию, будь то личная жизнь или бизнес.

– Маурицио обладал потрясающей харизмой и обаянием, способностью вдохновлять людей, – вспоминает Альберта Баллерини, давний координатор «Гуччи» по одежде массового производства. – Но все это тратилось впустую, потому что ему не хватало базы. Он был похож на человека, который построил дом, не убедившись в прочности фундамента.

– Маурицио был гением, – соглашается другая давняя сотрудница «Гуччи», Рита Чимино. – У него были отличные идеи, но он не смог их реализовать. Его большим недостатком было то, что он не мог найти нужных людей, которые помогли бы ему. Он окружил себя людьми, которые не обладали нужными навыками. Он влюблялся в них, потому что был очень сентиментален, а потом вдруг понимал, что они не правы, но к тому времени было уже слишком поздно, – говорит Чимино. – Я думаю, что он влюблялся в них, потому что его привлекал их цинизм, – он понимал, что никогда не сможет быть таким же жестким, и искал поддержки у таких людей.

– Очень трудно влюбиться в подходящего человека, – предполагает Маззетти. – Такое редко случается в жизни, и Маурицио особенно не повезло. Люди, у которых было хоть какое-то чутье, никогда не приближались к нему, а те, кто все же сделал это, продержались недолго.

– Маурицио погубили деньги, – говорит Доменико де Соле. – Родольфо был бережлив и сколотил состояние, но не сумел научить бережливости своего сына. Когда у Маурицио закончились деньги, он пришел в отчаяние.

Битва Маурицио была также символической игрой в «кто первым струсит», в которую сотни итальянских семейных фирм – как в сфере моды, так и вне ее – все чаще были вынуждены играть на пути к глобальному рынку. Они рисковали либо вылететь на обочину, либо оказаться захваченными гигантскими транснациональными корпорациями. Семейным фирмам, таким как «Гуччи», трудно привлечь и контролировать новый капитал и профессиональные управленческие ресурсы, в которых они отчаянно нуждаются, чтобы оставаться в гонке.

– В этой отрасли так много компаний с потенциалом, которые никогда не взлетят, потому что в них по-прежнему все контролируют основатели, – говорит Марио Маззетти, который продолжал работать на «Гуччи» под управлением «Инвесткорп». – Это люди, которые часто были гениями при запуске идеи, но само их присутствие сдерживает ее развитие. Маурицио привел все в движение, но в то же время многое заблокировал.

С другой стороны, Кончетта Лансьо, влиятельный директор по персоналу группы LVMH Бернара Арно, уверена, что «Гуччи» сегодня не была бы такой успешной компанией, «если бы не видение Маурицио Гуччи». В 1989 году Маурицио втайне от Арно пытался добиться расположения Лансьо, открывшей и привлекшей множество новых талантов в группу LVMH, когда он воплощал в жизнь свою мечту о новой «Гуччи». Лансьо нашла его видение неотразимым.

– Он убедил Доун Мелло и почти убедил меня, – признавалась она. – Как и Арно, он был истинным мечтателем, а мечта – это фундаментальная вещь, которая двигает компанию вперед.

В отличие от Арно, у которого был верный и компетентный заместитель в лице Пьера Годе, Маурицио никогда не находил сильного, надежного заместителя, который мог бы дать практическую основу его мечтам. Прочные отношения между творческой личностью и бизнес-менеджером доказали свою успешность в других ведущих итальянских домах моды. Валентино и Джанкарло Джамметти, Джанфранко Ферре и Джанфранко Маттиоли, Джорджо Армани и Серджио Галеотти, а также Джанни Версаче и его брат Санто были лишь несколькими примерами. За годы работы в «Гуччи» многие входили и выходили из этой роли, но не было ни одного человека, который смог бы придать конкретную форму грандиозному плану Маурицио. Андреа Моранте на время прокладывал путь мечте Маурицио, занимая различные должности. Немир Кирдар и его команда в «Инвесткорп» работали над воплощением мечты до тех пор, пока она не стала финансово неустойчивой. Доменико де Соле продержался дольше всех, и последствия этого взаимодействия оказались самыми разрушительными для Маурицио, а сам де Соле «чудом выжил» в «Гуччи».

Адвокат Маурицио, Фабио Франкини, все еще один из самых ярых его защитников, считает, что «Инвесткорп» слишком рано уволила Маурицио.

– Ему не дали и трех лет, чтобы осуществить свою мечту, – с горечью говорил Франкини. – Первые результаты деятельности Маурицио были одобрены в январе 1991 года, а к сентябрю 1993 года они вынудили его продать акции, – рассказывал он, качая головой.

Франкини, который консультировал Маурицио шаг за шагом на протяжении всей битвы с «Инвесткорп», сблизился с ним, хотя они всегда обращались друг к другу «Lei» – на «вы». Франкини по-прежнему официально называет Маурицио Dottore, но при упоминании его имени его глаза загораются, а широкий рот расплывается в улыбке. Франкини теперь управляет поместьем Маурицио для двух его дочерей, Алессандры и Аллегры.

– Я хочу сохранить для них то, что осталось от Маурицио Гуччи, – говорит Франкини. – Он был необыкновенным человеком, но он не был приспособлен к сложному деловому миру. И его нельзя было научить этому, потому что он был великим джентльменом – он не был толстокожим. Маурицио Гуччи был насквозь правильным человеком.

Я пытался объяснить ему, что будет лучше, если по другую сторону стола будут сидеть его двоюродные братья, чем могущественная финансовая корпорация. С Маурицио Гуччи было покончено с самого начала, потому что он был один, абсолютно и полностью один со своими пятьюдесятью процентами – или эквивалентом нуля, – говорил Франкини.

Неспособность Маурицио найти сильного делового партнера, возможно, стоила ему его мечты. Но учитывая его прошлые отношения и его положение, шансов изначально было немного. Очень часто люди, с которыми сближался Маурицио Гуччи, чего-то от него хотели. Родольфо хотел полного повиновения, Альдо – преемника, Патриция – славы и богатства, а «Инвесткорп» – статуса европейской бизнес-элиты. Пока Маурицио боролся за контроль над своей семейной компанией, многие из тех, кто приходил ему на помощь, на самом деле искали себе место в лучах славы Гуччи.

– Когда ты здоров, красив, у тебя очень заметная фамилия и самая красивая яхта в мире, трудно завести настоящих друзей, – говорит Моранте. – Вы оказываетесь в окружении людей, которые отчаянно ищут внимания, легких денег и роскоши, связанных с известным именем.

Тем временем Фланц крутил педали велосипеда «Гуччи». Он нанял нового директора по персоналу Ренато Риччи, который должен был помочь ему восстановить утраченное доверие сотрудников к руководству, сократить лишний персонал, оптимизировать операции и уменьшить расходы. Открывая офис Сан-Феделе, Маурицио продублировал многие должности, уже существовавшие во Флоренции. Фланц уволил пятнадцать из двадцати двух миланских топ-менеджеров. Он и Риччи старались быть открытыми и справедливыми с профсоюзами, чтобы избежать антагонизма. Если бы профсоюзы разозлились, они могли бы вынести всю ситуацию на первые полосы газет, что нанесло бы ущерб реструктуризации. В Италии, которая боролась с безработицей и проблемами на рынке труда, профсоюзы были достаточно сильны, чтобы свергнуть правительство и добиться любых компромиссов от частного сектора.

– В тот момент единственной силой компании «Гуччи» все еще был ее имидж, – говорил Риччи. – Профсоюзы могли бороться с нами до последней капли крови, и, если бы мы начали получать много плохих отзывов прессы об увольнениях, это действительно стало бы катастрофой.

Осенью 1993 года, к удивлению руководства «Гуччи», которое сосредоточилось в основном на сокращении расходов, Фланц решил удвоить рекламный бюджет. В то время продажи «Гуччи» не росли уже около трех лет, и компания все еще несла убытки.

– У нас были хорошие продукты и хорошая кампания, и мы должны были продвигать их и показывать людям, что мы продаем, – рассказывал Фланц.


В январе 1994 года Фланц объявил, что «Гуччи» закроет гламурную штаб-квартиру Сан-Феделе к марту (почти через четыре года после того, как Маурицио открыл ее, полный волнений и надежд) и перенесет главный офис компании обратно во Флоренцию.

Показ женской моды в марте 1994 года ознаменовал конец присутствия «Гуччи» в Сан-Феделе. Перед показом Том Форд и один из немногих оставшихся помощников дизайнера, молодой японец по имени Джуничи Хакамаки, обнаружили, что развешивают коллекцию вдвоем.

– Никто не хотел нам помогать, потому что все знали, что их увольняют, – вспоминал Джуничи. – Мы работали до двух часов ночи, а затем должны были вернуться в офис к пяти утра, чтобы принести всю одежду в «Фиеру». Коллекция, в которую вошел мощный мужской лук с пиджаком в стиле «мод» и костюмом, получила хорошие отзывы, хотя и не в подавляющем большинстве. Примерно через неделю «Гуччи» закрывает офис Сан-Феделе, и только несколько сотрудников переезжают во Флоренцию.

Теперь менеджеры сидят в грязных офисах, которые никогда не обновлялись и не ремонтировались, обстреливая друг друга гневными записками, чтобы защитить свои позиции, но мало что делают для продвижения компании вперед.

– Сотрудники были подавлены, – рассказывал Риччи. – Они месяцами жили в страхе, что им не заплатят и что компания обанкротится. Тогда они боялись «Инвесткорп» и того, что их уволят.

– Компания была парализована, – добавлял де Соле, который курсировал между Флоренцией и Нью-Йорком. – Руководство было полностью разобщено, никто не принимал решений, и все боялись, что их в чем-нибудь обвинят. Не было ни продукции, ни калькуляции цен, ни офисной техники, ни бамбуковых ручек для сумок. Это было безумие! Доун Мелло разработала несколько хороших сумочек, но компания не могла ни изготовить, ни доставить их.

Осенью 1994 года Фланц назначил Доменико де Соле главным исполнительным директором и попросил его остаться во Флоренции на постоянной работе.

Де Соле был деморализован и подавлен. Он работал на «Гуччи» в течение десяти лет в качестве генерального директора «Гуччи Америка», а за несколько лет до этого в качестве юриста. Еще год назад он голосовал вместе с «Инвесткорп» против того самого человека, который привел его в компанию (и это был переломный момент, который позволил инвестиционному банку взять контроль в свои руки). Он ничего не просил у «Инвесткорп» взамен. Кроме того, Маурицио, все еще обиженный предательством де Соле, отказался выплачивать деньги, которые задолжал ему, а «Инвесткорп», заключив сделку, так и не помогла де Соле вернуть причитающееся.

– У нас была ответственность перед нашими инвесторами, – объяснил позже Элиас Халлак. – А долг был личным делом Маурицио и Доменико.

Когда в «Инвесткорп» не назначили де Соле генеральным директором, а вместо этого сделали Билла Фланца главой своего так называемого комитета по управлению «Гуччи», де Соле позвонил Бобу Глейзеру из «Инвесткорп» и пригрозил уйти.

– Я должен управлять этой компанией! Завтра я ухожу в отставку! – взорвался де Соле. – Все остальные в этом комитете либо некомпетентны, либо коррумпированы!

Глейзер, который восхищался и уважал де Соле и то, что он сделал, успокоил его, а затем дал ему несколько ценных советов.

– Доменико, я знаю, что ты расстроен, и ты должен получить эту работу – я рекомендовал тебя на нее. Но позволь мне сказать тебе кое-что как другу. Если это правда, что все остальные члены комитета либо некомпетентны, либо коррумпированы, действуй в соответствии с этим. В конце концов ты поднимешься на вершину, и другие оценят твои качества.

Де Соле последовал совету Глейзера и переехал из «Гуччи Америка» во Флоренцию с несколькими верными соратниками, которым он доверял и с которыми давно сработался. Во Флоренции де Соле и его команда столкнулись с группой сердитых, угрюмых флорентийских сотрудников. Между своим ранним пренебрежительным отношением к де Соле и последующим разочарованием в нем Маурицио настроил против де Соле всех – от Кирдара и высшего руководства «Инвесткорп» до флорентийских рабочих.

– Всё выглядело так, будто мы вызвали американский спецназ, и это дестабилизировало флорентийский персонал, – вспоминал Рик Свенсон, – но это был единственный способ прикрыть «дыру» в руководстве.

Новые увольнения во Флоренции и новые методы американцев озлобили Клаудио Дель’Инноченти и флорентийских рабочих. Они воспротивились директивам де Соле, заработав прозвище mafia fiorentina.

– Маурицио настроил всех против де Соле, все его ненавидели, – говорил Риччи. Но де Соле не сдавался. После того как он чуть не подрался с Клаудио Дель’Инноченти на заводской стоянке, де Соле принял условия своего противника.

– В конце концов я сел за стол с Клаудио и попросил его объяснить мне, почему система не работает, – рассказывал де Соле. – И я обнаружил, что в основном дело было в отсутствии прогнозов и решений. Нужно ли нам закупать черную кожу? Хорошо, давайте закажем!

Де Соле стал доверять Дель’Инноченти и повысил его до директора по производству.

– Сначала ты был моим врагом, теперь ты мой друг, – говорил он позже Дель’Инноченти, который скрывал острый ум за своей медвежьей внешностью.

– Де Соле был самым большим активом компании, – сказал Северин Вундерман много лет спустя, хотя он не был большим поклонником де Соле. – Он был как ива на ветру, которая гнется, но никогда не ломается.

Де Соле вернул то, что раздала «Гуччи», сначала под руководством семьи – Родольфо, Альдо и Маурицио, – а затем под управлением «Инвесткорп». Его толкали, оскорбляли и не признавали его заслуг, но он не сдался и не ушел.

– Доменико де Соле был единственным человеком, который действительно понимал компанию, как она работает и что потребуется для ее запуска, – говорил Риччи. – Это был поворотный момент. Де Соле был очень эффективным мотиватором.

– Он все наладил, – согласился Маззетти. – Он работал с утра до ночи; он был настоящей занозой в заднице, потому что звонил всем рано утром, ночью, по воскресеньям – в общем, в любое время. В основном этим он и занимался. Он проводил по две или три встречи одновременно и бегал туда-сюда между ними – ему постоянно не хватало конференц-залов!

Тем временем Фланц распорядился отремонтировать и расширить офисы «Гуччи» в Скандиччи, которые за годы забвения обветшали. Он обновил административные кабинеты, сделав их более элегантными. Рядовые сотрудники и секретариат прошли курсы повышения квалификации – многим из них не хватало необходимых административных или языковых навыков.

Фланц взял за правило каждый день спускаться из своего административного офиса на фабрику, чтобы поговорить с рабочими и посмотреть, как они работают.

– Я провел большую часть своей карьеры в сфере нематериальных финансовых услуг, – говорил Фланц, – так что мне нравилось наблюдать, как мастер собирает сумочку, как он перекатывает слои кожи на деревянной форме и помещает несколько листов газеты между ними, чтобы сумочка не мялась. Сейчас существуют синтетические материалы, которые, вероятно, гораздо лучше подходят для этого, но рабочие объяснили мне, что они все еще пользуются газетами, чтобы отдать дань традициям. У них все еще были стопки итальянских газет, из которых они аккуратно вырывали несколько листов, чтобы класть в сумочки.

– Как только я сменил Маурицио, я перестал быть членом правления «Инвесткорп». Моей задачей было постараться сделать «Гуччи» как можно более успешной, – вспоминал Фланц. – Я становился каким-то одержимо верующим.

Немиру Кирдару не потребовалось много времени, чтобы понять, что «Инвесткорп» потеряла еще одного человека из-за «Гуччи» – через год модный дом перевел Фланца на Дальний Восток, чтобы изучить новые инвестиционные возможности.

– «Три жертвы», – криво усмехнулся Кирдар позже, имея в виду Пола Димитрука, Андреа Моранте и Билла Фланца.

– Я влюбился в «Гуччи», – признавался он, – но я не хотел, чтобы с моими людьми случилось то же самое. В «Инвесткорп» мы заключали десятки сделок, и, если бы я терял людей из-за каждой, я бы вылетел из бизнеса! – говорил Кирдар.

После того как Риччи, новый директор по персоналу, закончил работу по увольнению около 150 человек – без особого шума со стороны профсоюзов, – он сказал Фланцу, что хочет устроить вечеринку. «Вечеринку?» – удивился Фланц.

– Все потешались надо мной по этому поводу, но после того, как закончили, мы устроили большую вечеринку в Казеллине. Это выглядело легкомысленно, но это был сигнал для всех, – сказал Риччи.

Он нанял поставщика провизии и заказал столы на лужайке за офисами фабрики на вечер 28 июня 1994 года, пригласил около 1750 человек, включая сотрудников и поставщиков «Гуччи», на роскошный шведский стол на тех самых лужайках, где когда-то летали сумки во время семейных войн Гуччи.

– Эта вечеринка была чрезвычайно важна, – сказала Альберта Баллерини. – Это был сигнал о том, что «Гуччи» возвращается во Флоренцию, что это флорентийская компания с флорентийскими корнями.

В мае 1994 года Доун Мелло ушла с поста креативного директора «Гуччи», чтобы вернуться к Бергдорфу Гудману в качестве президента, и «Инвесткорп» пришлось думать, кем ее заменить. Немир Кирдар поддался было искушению привлечь известного дизайнера – он думал о ком-то вроде Джанфранко Ферре, – но советник «Инвесткорп» и член правления «Гуччи» Сенкар Токер быстро разрушил его надежды.

– Я объяснил, что не только «Гуччи» не может позволить себе кого-то вроде Ферре, но и что ни один известный дизайнер даже не подумает о том, чтобы пойти в «Гуччи» в такое время, – сказал Токер. – Никто не рискнул бы испортить свою репутацию!

Мелло рекомендовала Тома Форда. Несмотря на то что он был молодым дизайнером, о котором никто никогда не слышал, он произвел на Токера и других впечатление яркого, разумного, красноречивого, надежного и способного человека – в конце концов, он в одиночку разработал все одиннадцать коллекций «Гуччи»!