4. Закрепляем концентрацию таланта… Предлагай больше всех
Пятничным вечером 2015 года менеджер по оригинальному контенту Мэтт Тунелл сидел за угловым столиком в шумном голливудском ресторане и с замиранием сердца листал новый сценарий. Напротив него тихонько доедал ужин агент Эндрю Вонг. Мэтт — один из самых талантливых администраторов в индустрии развлечений; он известен безупречным вкусом при отборе сценариев и пилотов. Кроме того, он умеет дружить с самыми перспективными агентами. Эндрю Вонг пока еще не должен был никому показывать наметки к сериалу «Очень странные дела», но по старой дружбе все же подсунул Мэтту наброски сценария.
Мэтт бегом вернулся в офис и отдал сценарий Брайану Райту (бывшему вице-президенту детско-подросткового телевизионного канала Nickelodeon, с которым мы уже встречались во второй главе). В телевизионной среде Брайан славится феноменальным чутьем на проекты, которые понравятся зрителю.
— Сценарий был отличный: великолепные персонажи, сумасшедшая динамика, — с восторгом вспоминает Брайан.
Доводы скептиков были очевидны: «Главные герои слишком взрослые для детей и слишком юные для взрослых, поэтому будут неинтересны большинству зрителей» или «Восьмидесятые годы — это для узкой, нишевой аудитории». Но у Брайана было другое мнение:
— Я знал, что это захотят смотреть все. Сериал ожидало блестящее будущее, и производством должен был заняться Netflix.
К весне 2015 года права на сценарий уже принадлежали компании. Сроки поджимали, но у Netflix еще не было своей студии. Мегауспешные сериалы прошлых лет — например, «Карточный домик» или «Оранжевый — хит сезона» — снимали другие компании, которые затем передавали эксклюзивные права Netflix. Сама она прежде не занималась производством контента. Теперь же начался новый этап в истории Netflix: «Тед поставил задачу предельно ясно: в дальнейшем мы сами будем производить оригинальные программы».
На этой стадии производственная команда Netflix едва насчитывала десяток человек — не было никакой армии сотрудников, которая обыкновенно требуется для работы студии. Вспоминает Мэтт Тунелл.
Нам удалось вытянуть «Очень странные дела» только потому, что в команде подобрались профессионалы невероятного, запредельного уровня. Роб — великолепный переговорщик. Когда возникли проблемы с контрактом одной из звезд шоу, Роб точно знал, как добиться своего. Лоренс отвечал за финансы; его главной задачей было контролировать бюджет. Но он справлялся, попутно взяв на себя административную часть — искал и арендовал помещения для работы сценаристов. Лоренс и Роб вдвоем заменяли команду из двадцати человек.
Первый сезон сериала «Очень странные дела» был отснят всего лишь за год и вышел в эфир 15 июля 2016 года. Через несколько месяцев его номинировали на премию «Золотой глобус» в категории «Лучший драматический сериал».
Этот невероятный сюжет снова и снова встречается в истории успеха Netflix: маленькая команда, состоящая из профессионалов высочайшего класса, — «команда мечты», по выражению Рида, — берется за монументальную задачу. Давайте еще раз предоставим слово Мэтту.
В большинстве организаций есть блестящие сотрудники и есть просто «нормальные». За теми, кто работает «нормально», приглядывает руководство, а от звезд ждут полной самоотдачи по умолчанию. В Netflix все не так. Мы живем в тайном саду совершенства, где каждый первый — звезда. Когда приходишь на совещание, кажется, в воздухе пахнет озоном от творческих искр — хоть лампочки подключай. Люди спорят, сыплют аргументами, и каждый из присутствующих едва ли не умней, чем Стивен Хокинг. Вот почему мы делаем так много и с такой бешеной скоростью. У нас невероятно высокая концентрация таланта.
Высокая концентрация таланта и есть главная движущая сила Netflix. Этой простой, но принципиально важной стратегии Рид научился после массовых сокращений 2001 года. Гораздо сложнее было выяснить, что же нужно делать, чтобы привлечь и удержать ярчайшие таланты в своей сфере.
ПЛАТИ КАК РОК-ЗВЕЗДАМ
Первые несколько лет компания быстро росла, и нам часто требовались новые разработчики программного обеспечения. Осознав, что ключ к успеху — в предельно высокой концентрации таланта, мы стали охотиться за звездами первой величины. Разумеется, первоклассные разработчики трудились в Google, Apple и Facebook, где получали заоблачные деньги. У нас не хватало финансовых ресурсов, чтобы массово переманить их оттуда.
Но как инженеру мне был хорошо известен феномен, который обсуждается в сфере информационных технологий с 1968 года. Его называют «принципом рок-звезд». Он обнаружился в ходе эксперимента, проведенного в Санта-Монике. В 6:30 утра девять молодых разработчиков вошли в полуподвальное помещение с десятками компьютеров. Каждому из них выдали конверт со списком заданий, которые они должны были выполнить за 120 минут. Результатам эксперимента посвящены, наверное, терабайты интернет-дискуссий.
Исследователи ожидали, что показатели лучшего программиста окажутся в два-три раза выше, чем его коллег, которые звезд с неба не хватали. Однако в группе из девяти человек, где подобрались как минимум грамотные специалисты, разрыв оказался поистине феноменальным. Победитель написал код в 20 раз быстрее, отладил его быстрее в 25 раз, а также в 10 раз быстрее установил и запустил ПО, чем разработчик с самыми низкими результатами.
Сам факт, что один программист может столь значительно превосходить другого, до сих пор сказывается на индустрии цифровых технологий. Руководителям приходится учитывать, что некоторые разработчики стоят неизмеримо больше своих вполне компетентных коллег. При ограниченном зарплатном фонде и текущем проекте, который требовал завершения, у меня был выбор. Я мог нанять 10–25 обыкновенных грамотных программистов или же пригласить в Netflix пару-тройку «рок-звезд» и при необходимости платить им намного больше, чем остальным.
С тех пор я неоднократно убедился: первоклассный разработчик приносит компании не в десять раз больше, чем на него тратится, а примерно раз в сто. Билл Гейтс, с которым я вместе входил в совет директоров Microsoft, идет в своих оценках даже дальше. По его словам, «токарь высочайшей квалификации имеет право рассчитывать на зарплату в несколько раз больше, чем у обычного токаря, но программист высочайшей квалификации стоит в десять тысяч раз больше обычного программиста». В индустрии информационных технологий это положение хорошо известно, хотя до сих пор иногда вызывает споры.
Я задумался, насколько эта модель применима за пределами компьютерной индустрии. Причины, по которым настоящий мастер ценится настолько выше рядовых коллег, актуальны не только в сфере разработки софта. Первоклассный программист наделен творческой жилкой; он видит связи и закономерности там, где другие ничего не замечают. Он способен рассмотреть задачу с разных сторон, поэтому, оказавшись в тупике, он меняет не просто рабочий метод, а способ мышления. Эти навыки необходимы в любой творческой профессии. Мы с Патти Маккорд принялись думать — а где в Netflix можно применить «принцип рок-звезды»? В итоге мы разделили все должности на «операционные» (технические) и «креативные» (творческие).
На операционной должности (мойщика окон, мороженщика, водителя) лучший сотрудник стоит раза в два больше рядового. Мороженщик-виртуоз, пожалуй, вдвое быстрей наполняет стаканчик, чем обыкновенный продавец. На счету первоклассного водителя вполовину меньше аварий, чем у среднестатистического шофера. Однако прибавочная стоимость, которую может добавить один мороженщик или один водитель единице своей продукции, имеет предел. Так что сотрудникам на операционных должностях можно платить среднюю зарплату, и компания будет функционировать вполне успешно.
В Netflix таких должностей немного. От большинства сотрудников требуются творческие, нестандартные решения. На любой креативной должности профессионал высшего класса ценится как минимум в десять раз выше рядового сотрудника. Лучший специалист по рекламе может придумать такой маркетинговый ход, который привлечет во много раз больше клиентов, чем смог бы привлечь середнячок.
Вернемся к сериалу «Очень странные дела»: дружба с Эндрю Вонгом и еще целым легионом агентов делает Мэтта Тунелла в сотни раз успешней любого контент-директора без подобных связей. Прозорливость Брайана Райта, предсказавшего успех сериала, когда другие продюсеры заявляли, что герои-школьники не могут понравиться зрителю, делает его в тысячи раз ценней любого вице-президента, не наделенного подобным чутьем. Все это креативные должности, и к ним применяется «принцип рок-звезды».
У нас было мало денег, но много задач. В 2003 году приходилось тщательно продумывать, на что потратить ограниченные средства. Мы решили, что на технических должностях, где есть потолок качества и продуктивности, мы будем платить среднюю зарплату для нашего сегмента. Но на творческие должности мы будем приглашать по одному профессионалу высочайшего уровня и платить ему больше, чем где-либо, — вместо того чтобы нанять дюжину средних работников. Пусть у нас будет компактный штат. Мы возложим на одну звезду обязанности целой группы, но и вознаграждение назначим поистине звездное.
Именно по такому принципу мы с тех пор и нанимаем большинство сотрудников. Подход оказался невероятно успешным. Мы во много раз повысили производительность труда и скорость инновационного развития.
Кроме того, я обнаружил, что у компактного штата есть и другие плюсы. Эффективно управлять рабочим процессом — задача сложная и трудоемкая. Но руководить работой середнячков еще сложнее. Благодаря компактной структуре организации каждый руководитель отвечает за относительно небольшую команду, что намного легче, чем иметь в подчинении армию. Если команда к тому же состоит из грамотных профессионалов, руководитель лучше справляется со своей задачей, а каждый сотрудник эффективнее выполняет свою задачу, то и коллектив в целом работает и качественнее, и быстрее.
ОПЛАТА: СКОЛЬКО И КАК
Стратегия Рида звучит замечательно. Но если вы — владелец стартапа, о котором пока никто не слышал, у вас, наверное, возникнет вопрос: а пойдут ли звезды работать в неизвестную фирму, даже если посулить им золотые горы?
Исследования показывают: да, во многих случаях пойдут. В 2018 году агентство по подбору IT-персонала для малого и среднего бизнеса OfficeTeam опросило 2800 сотрудников о причинах, которые могли бы заставить их незамедлительно сменить место работы. Наибольшее количество опрошенных — 44% — готово уйти с нынешней работы туда, где зарплата выше.
Итак, если вы управляете небольшой и малоизвестной компанией, но хотите на практике применить метод Рида, вам, вероятно, удастся отыскать нужных людей.
Однако дело не только в том, сколько денег вы готовы предложить этим людям. Форма оплаты тоже важна. В подавляющем большинстве организаций высококвалифицированные сотрудники получают зарплату плюс надбавку («стимулирующую выплату»), которая начисляется, если им удалось выполнить ряд заранее поставленных задач. Иными словами, вознаграждение в значительной степени определяется показателями.
На практике это не так уж хорошо и справедливо. Когда Рид и Патти охотились за лучшими кадрами для Netflix, им нужно было придумать какое-то отличие от тех, у кого они собирались переманить сотрудников. В итоге родилась стратегия, которая работает по сей день.
Представьте, что вы вложили все сбережения в разработку ультрасовременного летающего скутера. Вы нашли невероятно талантливого маркетолога и хотите предложить ему такое вознаграждение, которое мотивирует его отдать все силы работе, полностью проявить талант и остаться в компании на долгие годы. У вас есть два варианта:
1. Платить ему 250 тысяч долларов в год (20,8 тысячи долларов в месяц).
2. Платить ему 200 тысяч долларов в год плюс 25% надбавки в зависимости от показателей (16,7 тысячи долларов в месяц + 25% надбавки).
Если вы мыслите как большинство руководителей, то, конечно, выберете вариант 2. Зачем сразу отдавать деньги, если их часть можно назначить наградой и присвоить ей статус поощрения от начальства за хорошую работу!
Казалось бы, что может быть логичней, чем выплачивать премию по результатам работы? Большая часть оплаты гарантирована сотруднику в любом случае, а другая часть (обычно от 2 до 15%, но иногда, у руководящего состава — вплоть до 60–80%) определяется производственными достижениями. Если вы принесли компании успех и прибыль, то получите свою премию. Если не выполнили поставленных задач — дополнительных денег не будет. Резонно? Премии по итогам работы выплачиваются почти во всех учреждениях США, да и в других странах практикуется тот же принцип.
Но только не в Netflix.
ПРЕМИИ МЕШАЮТ ГИБКОСТИ
Примерно в то же время, когда я открыл для себя «принцип рок-звезды», в 2003 году, мы обнаружили, что премии плохо влияют на бизнес. Мы с Патти Маккорд готовились к еженедельному совещанию. На повестке дня была новая структура премирования высшего руководящего состава. Мы очень гордились тем, что наконец стали настоящей, взрослой компанией, и хотели предложить нашим лидерам те же бонусы, что и в других организациях.
Мы долго старались сформулировать критерии успешной работы и увязать их со схемой выплат. Например, Патти предложила поставить премию директора по маркетингу Лесли Килгор в зависимость от количества новых подписчиков Netflix. До нас Лесли работала в консалтинговой фирме Booz Allen Hamilton, в Amazon и Procter&Gamble. Во всех трех местах ее вознаграждение рассчитывалось по четкой формуле и зависело от достижений. Именно поэтому нам казалось логичным начать именно с Лесли. Мы набросали ключевые показатели эффективности (KPI) и принялись высчитывать, сколько поощрительных выплат должна получать Лесли при успешном решении рабочих задач.
На собрании я поздравил Лесли с тысячами новых пользователей, недавно оформивших подписку на наш контент, и уже собирался объявить, что ей полагается премия за отличную работу, как она меня перебила:
— Да, Рид, это здорово. Моя команда отлично поработала. Но количество новых подписок — это уже не та величина, которую нам нужно замерять. Это для нас больше не актуально.
И Лесли с помощью цифр показала: в предыдущем квартале основной целью было привлечение новых клиентов, а теперь для нас гораздо важнее количество повторных посещений. Слушая ее доводы, я облегченно выдохнул. Хорошо, что я не успел привязать премию Лесли к неверно выбранному показателю.
Из разговора с Лесли я уяснил: система поощрительных выплат основана на слепой вере в то, что мы способны предвидеть будущее и в любой момент готовы поставить задачу, которая надолго сохранит актуальность. Однако в Netflix, где оперативно менять курс приходится все время, нам не нужно, чтобы к концу декабря сотрудники получали премию за выполнение задач, поставленных перед ними еще в январе. Что, если они в начале года бросят все силы на достижение цели и все последующие месяцы не будут отслеживать другие ценные возможности?
Многие голливудские сотрудники пришли к нам из WarnerMedia, одного из крупнейших в мире конгломератов новостного и развлекательного профиля, или Disney, или других студий того же масштаба. И везде вознаграждение руководства привязано к определенным финансовым показателям. Если задача текущего года — повысить операционную прибыль на 5%, то самый верный способ получить премию (нередко в размере 25% годовой зарплаты) — упорно повышать операционную прибыль.
Но что, если через пять лет какому-нибудь подразделению ради сохранения конкурентоспособности придется перестроиться? Резкая смена курса потребует инвестиций и экспериментов, способных частично съесть годовую прибыль. И цена акций тоже может упасть. Какой же руководитель пойдет на такой риск? Вот почему такие компании, как Warner или Disney, не всегда успешно вписываются в новые реалии. А нам в Netflix это удавалось неоднократно.
Кроме того, я не очень-то верю, что профессионал высочайшего уровня будет сильнее стараться, если помахать перед ним пачкой купюр. Настоящие мастера, как правило, работают на совесть и стремятся к совершенству независимо от того, светит ли им дополнительная награда. Мне очень нравятся слова бывшего главы «Дойче банка» Джона Крайена: «Понятия не имею, почему мне предложили контракт со всякими бонусами. Уверяю вас, я не стану лучше или хуже работать в такой-то год или в такой-то день оттого, что мне дадут больше или меньше денег». Под этой цитатой подпишется любой специалист, который не зря ест свой хлеб.
Догадки Рида подтверждаются научными данными. Оплата, привязанная к показателям, хороша для обычной работы, но скорее снижает мотивацию, когда нужен творческий подход. Профессор Университета Дьюка Дэн Ариели делится результатами весьма интересного исследования 2008 года.
Мы выдали ряд заданий 87 участникам эксперимента. Требовалось напрячь внимание, память, сосредоточенность и проявить творческий подход. Например, мы просили вставить металлические детали в пластмассовые рамки подходящей формы или попасть теннисным мячиком в определенную цель. В случае успешного выполнения мы пообещали участникам денежное вознаграждение. Трети участников сказали, что они получат небольшую сумму, второй трети — среднюю, последней — что сумма вознаграждения будет значительной.
Впервые этот эксперимент проводился в Индии, где жизнь очень дешевая, так что мы могли позволить себе необременительные для нашего бюджета, но существенные по местным меркам премиальные выплаты. Самая маленькая премия составила 50 центов: примерно столько здесь составляет средний дневной заработок. Максимальные выплаты доходили до 50 долларов — это зарплата за пять месяцев.
Результаты нас удивили. Участники, которым предложили среднюю сумму, справились ничуть не лучше и не хуже тех, кому обещали минимальные выплаты. Но что еще интереснее, группа, которой предлагали высокие премии, показала худшие результаты во всех категориях заданий.
Аналогичные данные мы получили в ходе исследования, проведенного на базе Массачусетского технологического института. Студентам предложили заработать крупную сумму (600 долларов) или более скромную (60 долларов), выполнив два задания: одно требовало умственных усилий (сложение чисел), для второго был нужен чисто механический навык (как можно быстрее нажимать на клавиши). Мы обнаружили, что там, где требовались только механические действия, обещанная награда сработала предсказуемым образом: чем больше сумма, тем лучше показатели. Но когда мы добавили задание, предполагавшее хотя бы минимальные умственные усилия, картина оказалась точно такой же, как в индийском эксперименте: обещание крупного вознаграждения понижало качество работы.