Мне не нужны правила, которые мешают сотрудникам сделать правильный выбор в критически важный момент. Статья Фаулера дала и нам самим, и нашим партнерам в сотни тысяч раз больше, чем мы потратили на тот злосчастный телевизор. Принимая решение, Ник руководствовался единственным коротеньким правилом из пяти слов: «Всегда действуй в интересах компании». Предоставленная свобода дала ему возможность проявить инициативу и поступить именно так, как потребовали обстоятельства. Но свобода — не единственное благо, которое приходит с отменой строгих процедур. Второе благо заключается в том, что отказ от формальностей заметно ускоряет рабочий процесс.





Вырастая из динамичного, маневренного стартапа в зрелую организацию, компания зачастую обзаводится новыми подразделениями, призванными контролировать траты сотрудников. У администрации возникает ощущение, что она держит руку на пульсе, однако темп функционирования при этом значительно снижается. Директор по производственным инновациям Дженнифер Ниева вспоминает случай, который произошел с ней в компании Hewlett-Packard.

Мне нравилось работать в НР, но тогда, в 2005 году, у меня выдалась такая неделя, что от бешенства, кажется, дым валил из ушей.

Мне поручили курировать крупный проект, и с самого начала было известно, что на полгода нам понадобятся внешние консультанты строго определенной специализации. Я перебрала восемь консалтинговых фирм. С меня запросили 200 тысяч долларов за шесть месяцев работы, и я решила, что нужно соглашаться. Консультанты предупредили: если я затяну с оплатой, они уйдут к другому заказчику.

Я последовала корпоративной инструкции и отправила запрос на выплаты в отдел снабжения, а затем решила как следует изучить процедуру. Прежде чем начать работу, требовалось собрать 20 подписей: моей начальницы, начальника моей начальницы, начальника начальника моей начальницы и еще каких-то людей, о которых я до сих пор даже не слышала. Вскоре выяснилось, что эти люди сидят в нашем отделе снабжения в Гвадалахаре, то есть в Мексике.

Неужели придется отказаться от консультантов, которых я так тщательно выбирала?! Моя начальница, потом ее начальник, потом его начальник запрос подписали. А затем я стала названивать в Гвадалахару — сначала каждый день, потом каждый час. Трубку никто не поднимал. Наконец мне дали номер женщины по имени Анна, которая ответила на звонок. Я обрушила на нее все свое обаяние в надежде на помощь. Процедура согласования заняла шесть недель; мне пришлось так тесно общаться с Анной, что потом, при смене работы, она попросила у меня отзыв на LinkedIn.



А теперь представьте себе, как влияют на скорость рабочего процесса мучения сотен и тысяч таких Дженнифер, которым приходится каждый месяц штурмовать административные баррикады. Бюрократические процедуры дают руководителям ощущение контроля над ситуацией, но безнадежно тормозят деятельность команды. У истории Дженнифер есть и вторая часть — куда более оптимистическая.

Я пришла в Netflix в 2009 году на должность менеджера по маркетингу. Через три месяца я подготовила трехмиллионный тираж рекламных буклетов с кадрами из наших лучших фильмов для рассылки по почте. Эта кампания стоила около миллиона долларов. Я распечатала акты и пошла к начальству.

— Стив, как мне получить разрешение на выплату в миллион? С чего начать согласование? — спросила я, морально готовясь к худшему.

— Подпиши свою платежку и отправь исполнителям, — ответил он.

Стив был совершенно серьезен — он не шутил. У меня глаза вылезли на лоб от изумления.



Опыт Дженнифер и Найджела показывает, что самый простой руководящий принцип (типа «всегда действуй в интересах компании») разом предоставляет сотрудникам и свободу выбора, и возможность быстро решить рабочие задачи. Однако свобода и скорость — лишь два плюса такого подхода; третий, и довольно неожиданный, заключается в том, что в отсутствие жестких процедур некоторые сотрудники даже сокращают траты. Клаудио, директор голливудского отдела Netflix по работе с целевой аудиторией, приводит пример, который наглядно показывает, почему и как это возможно.

По должности мне положено время от времени развлекать клиентов. Раньше я работал в медиаконгломерате Viacom, и там у нас были предельно четкие инструкции: в какие рестораны можно водить клиентов, кто за что платит, какое количество алкогольных напитков готова оплатить фирма. Мне это нравилось. В заданных рамках я чувствовал себя спокойно и уверенно. Было, например, такое правило: ужиная с клиентом, я мог оплатить только первую бутылку вина. Так что перед ужином я всегда предупреждал: «Viacom заплатит за еду и за первую бутылку спиртного. После этого каждый сам платит за свои напитки». Зная это правило, мы иногда позволяли себе роскошь за казенный счет — заказывали омаров и коллекционное вино. И все же условия были предельно ясны, и мы понимали, где пролегают границы дозволенного.

В первые недели работы в Netflix мне потребовалось организовать ужин с клиентами. Я спросил свою начальницу Таню:

— Как мы оплачиваем еду в ресторанах? Какие здесь правила?

Ответ меня разозлил:

— Да никаких правил, все на твое усмотрение. Действуй в интересах компании.

Я решил, что меня проверяют на вшивость, и твердо вознамерился доказать Тане, что могу быть разумным и бережливым. Именно поэтому за ужином я заказал себе одно из самых дешевых блюд в меню и одну кружку пива (это дешевле, чем вино). В конце встречи, видя, что клиенты собираются хорошенько выпить, я сослался на неотложные дела, быстро оплатил счет и откланялся. Платить за их вечеринку? Ну уж нет.

Поработав в Netflix чуть подольше, я осознал, что Таня вовсе и не думала устраивать мне экзамен. Она вообще не смотрит мои счета из ресторанов. И все же при отсутствии четких правил невозможно угадать, когда придется объясняться и оправдывать свои решения. По этой причине для собственного спокойствия я до сих пор стараюсь быть скромнее. Никаких лобстеров и дорогого вина.



История Клаудио демонстрирует любопытное воздействие правил на наше поведение. Многим людям хочется обратить их к собственной выгоде. Если бы руководство компании Viacom сказало сотрудникам: «Заказывайте одну закуску, одно главное блюдо и одну бутылку вина на двоих», — кое-кто наверняка заказал бы икру, омаров и шампанское. Формально правила были бы соблюдены, но расходы фирмы при этом были бы огромны. Когда же сотрудникам говорят: «Действуйте в интересах фирмы», то они заказывают салат цезарь, куриную грудку и бутылочку пива. Так что жесткие регламенты далеко не всегда помогают сэкономить.





ТРЕТЬЯ ТОЧКА




Собрав первоклассную команду, вы сможете рассчитывать на ответственное поведение сотрудников. Благодаря культуре полной откровенности они будут сами следить, чтобы все принимаемые решения шли на благо компании. При соблюдении этих условий можно немного ослабить контроль и дать персоналу больше свободы. Для начала рекомендую отменить жесткий порядок предоставления отпусков и оплаты корпоративных расходов. Таким образом вы обеспечите сотрудникам возможность распоряжаться собственной жизнью и проявите высокую степень доверия. А оно, в свою очередь, внушит команде чувство ответственности и породит хозяйское отношение к общему делу.





УРОКИ ГЛАВЫ 3А (ГРАФИК ОТПУСКОВ)


• Избавляясь от жесткого графика отпусков, объясните сотрудникам, что отныне им не нужно спрашивать разрешения, что ни сами сотрудники, ни их руководители больше не обязаны вести учет часов и дней, проведенных вне офиса.

• Предоставьте самим сотрудникам решать, когда им требуется несколько часов, или день, или неделя, или месяц отдыха.

• После отмены строгих правил остается вакуум. Чтобы заполнить его, руководитель должен предельно четко объяснить команде новые условия. Для этого необходима постоянная открытая дискуссия, которая покажет сотрудникам, как подходить к вопросам отдыха.


• Невозможно подсказать сотрудникам верные решения без положительного примера от руководства. Если начальник обходится без отдыха, то и вся команда забудет об отпусках, несмотря на предоставленную свободу выбора.





УРОКИ ГЛАВЫ 3Б (ОПЛАТА КОРПОРАТИВНЫХ РАСХОДОВ)


• Отказываясь от единого порядка возмещения расходов, оговорите с руководителями условия «на входе» и алгоритмы проверки «на выходе». Если сотрудники позволяют себе лишние расходы, задайте им более четкие и детальные параметры.

• В отсутствие формальных процедур вам потребуется команда внутренних аудиторов для ежегодной выборочной проверки трат.

• Обнаружив злоупотребления, немедленно увольняйте виновных, даже если во всех прочих отношениях они безупречны. Оповещайте о случившемся весь коллектив, чтобы каждый сотрудник осознавал, чем чревато его безответственное поведение.

• При вольной политике некоторые расходы могут увеличиться, но убытки будут несоизмеримо меньше выгоды, которую принесет свобода.

• В отсутствие жестких рамок сотрудники смогут оперативно принимать решения и действовать в интересах компании.

• Устранив административные издержки, которые сопутствуют процедуре согласования выплат, вы высвободите материальные и временные ресурсы.

• В условиях относительной свободы многие сотрудники будут тратить меньше, чем при наличии жестких правил. Проявите доверие, и вашей команде захочется его оправдать.





На пути к культуре свободы и ответственности


Летом того года, когда мы успешно отменили жесткий график отпусков, я готовился к нешуточному состязанию с Тристаном, 11-летним сыном Патти Маккорд. На тренировочных пробежках по морскому побережью Санта-Круза я часто вспоминал опыт десятилетней давности — историю Pure Software.

Первые пару лет мы были небольшой командой и обходились без правил и процедур. Но к 1996 году штат разросся до 700 сотрудников (в основном благодаря покупке других компаний). Новички не всегда вели себя ответственно, и их ошибки обходились нам дорого. На проблемы мы реагировали так же, как и большинство руководителей: запускали новые механизмы контроля. Каждый раз, когда мы приобретали очередную компанию, Патти брала их методичку и добавляла к нашей.

Обилие правил и процедур зачастую убивало интерес к работе, и наиболее свободолюбивые сотрудники — а они же и самые талантливые — начали уходить в компании с менее удушливой атмосферой. Оставшиеся предпочитали покой и определенность. Главной целью для них стало четкое выполнение инструкции. Бегая вдоль моря в компании Тристана, я осознал: тогда мы, сами того не замечая, до предела формализовали рабочий процесс. Безупречно выполнять все наши алгоритмы мог разве что робот. В итоге у нас и подобралась команда роботов (не в прямом смысле слова, но вы меня поняли).

В то лето я осознал, что Netflix вот-вот пойдет по пути Pure Software и нужно предпринимать экстренные меры. Компания разрасталась, руководителям становилось все труднее уследить за действиями подчиненных. Прежде я решил бы, что сейчас самое время запустить новые механизмы контроля, чтобы справиться с неизбежным усложнением растущей структуры. Однако успешный эксперимент с гибким графиком отпусков и смягченным порядком оплаты расходов заставил меня задуматься. Что, если нужен диаметрально противоположный подход? Может быть, имеются и другие правила, от которых пора избавляться? Может быть, нужно повышать не степень контроля, а наоборот — степень свободы?

Вместо того чтобы вводить новые правила и процедуры, мы решили продолжать работу по двум направлениям.

1. Искать новые способы повысить концентрацию таланта. Чтобы привлечь и удержать лучшие кадры, нужно будет предложить наиболее привлекательное вознаграждение за работу.

2. Искать новые способы повысить степень откровенности. В отсутствие механизмов контроля нужно предоставить сотрудникам всю информацию, которая потребуется для оперативного и самостоятельного принятия решений. Таким образом рабочий процесс обретет максимальную прозрачность, а корпоративные секреты уйдут в прошлое. Чтобы сотрудники могли автономно принимать грамотные решения, они должны ориентироваться в ситуации не хуже высшего руководства.



Об этих двух моментах мы и поговорим в следующих главах.

P. S. Кстати, в забеге, разумеется, победил Тристан.





Раздел 2. Новые шаги на пути к культуре свободы и ответственности




Закрепляем концентрацию таланта…

4. Предлагай больше всех

Культивируем откровенность…

5. Рассекреть документы

И снова ослабляем контроль…

6. Решения без разрешения

В этом разделе мы подробно обсудим процесс перехода к культуре свободы и откровенности. В главе, посвященной концентрации таланта, мы поговорим о вознаграждении, которое позволяет привлечь и удержать первоклассные кадры. В главе об откровенности мы перейдем от вопросов конструктивной критики к разговору о прозрачности рабочего процесса.