Создание принципа паритета рисков




К середине 1990-х у меня было достаточно средств, чтобы создать фонд доверительного управления для своей семьи, так что я начал размышлять, каким должно быть оптимальное размещение активов для сохранения богатства на протяжении нескольких поколений. В бытность инвестором я наблюдал самые разные экономические и рыночные условия и всевозможные способы и разбогатеть, и потерять состояние. Мне было известно, какие факторы определяют доходность активов. При этом я также знал: неважно, каким именно классом активов владеет человек, – непременно настанет время, когда этот актив потеряет большую часть своей стоимости. В первую очередь это касалось наличных средств, которые представляют собой самую неудачную форму долговременной инвестиции, так как теряют свою стоимость из-за инфляции и налогов. Я также знал, насколько трудно прогнозировать колебания, вызывающие снижение стоимости активов. Я посвятил этому всю жизнь и получил свою порцию ошибок, так что не стал бы полагаться на достоверность подобных прогнозов, сделанных другими, когда меня не будет рядом. Искать инвесторов, которые были бы успешными в любых экономических условиях – когда инфляция растет и когда падает, когда экономика на взлете и когда в глубоком пике, – все равно что искать иголку в стоге сена; кроме того, к сожалению, человеческая жизнь не вечна, так что это был не мой путь. Мне не хотелось, чтобы состояние, которое я заработал, чтобы защитить свою семью, исчезло после моей смерти. Это означало, что мне предстояло сформировать портфель активов, эффективный в любых экономических условиях.

Я знал, какие изменения экономических условий вызывают движение классов активов. Более того, я знал, что эти взаимоотношения оставались, по сути, неизменными на протяжении сотен лет. Были только два серьезных фактора, которые следовало принимать во внимание: экономический рост и инфляция. Каждый из них мог расти или падать. Так что мне требовалось определить четыре разные инвестиционные стратегии, каждая из которых была бы эффективной в конкретных условиях (увеличение экономического роста и инфляции, увеличение роста при снижении инфляции и так далее), и тогда я мог бы составить такое распределение активов, которое было бы сбалансированным для высокой результативности в перспективе и при этом защищенным от неприемлемых убытков. Так как эта стратегия не менялась, реализовать ее мог практически любой. С помощью Боба и Дэна я создал портфель, в который мог с уверенностью инвестировать средства своей семьи на следующие 100 лет или больше. Я назвал этот портфель «всепогодным» – All Weather, поскольку он был эффективным в любых условиях.

В период с 1996 по 2003 год я был единственным «клиентом» с таким портфелем, так как мы не продавали его как отдельный продукт. Но в 2003 году руководитель пенсионного фонда компании Verizon, наш давний клиент, сказал, что ищет подход, при котором инвестированные средства имели бы доходность в любых экономических условиях. Мы предложили портфель All Weather, и, после того как Verizon вложила в него средства, за ней быстро последовали другие клиенты. Спустя 10 лет в нашем управлении было около $80 млрд. Так появилась еще одна концепция, изменившая профессиональную отрасль. Видя ее успех, другие инвестиционные управляющие стали предлагать собственные версии. Сейчас эта инвестиционная концепция получила широкое распространение под названием «паритет рисков».





Остаться маленькой лавочкой или стать гипермаркетом?




Со своими сотрудниками и уникальной корпоративной культурой компания Bridgewater, предлагающая инвестиционные продукты, меняющие отрасль, по-настоящему «взлетела». К 2000 году в нашем управлении находились средства на сумму $32 млрд, почти в восемь раз больше, чем сумма, которой мы управляли всего пять лет назад. Штат компании удвоился, и мы сменили наш скромный офис на помещение побольше, расположенное в природоохранной зоне на берегу реки Сотак. Компания продолжала расти, но не все было безоблачно. Развитие бизнеса и управление инвестициями – две сложные задачи, требовавшие абсолютно разных наборов навыков. А мне приходилось их совмещать и при этом оставаться хорошим отцом, мужем и другом. Со временем требования к этим должностям изменились и соответственно изменились необходимые навыки и способности.

Многие уверены, что трудности, связанные с развитием крупного бизнеса, несравнимо серьезнее, чем проблемы при управлении небольшой компанией. Это не так. Переход от организации, в которой работали пять человек, к той, где трудились уже 60, был не менее сложным, чем переход от компании с 60 сотрудниками к компании с семью сотнями и чем переход от 700 сотрудников к полутора тысячам. Оглядываясь назад, я не могу сказать, какие задачи были проще или сложнее на каждом из этапов. Просто они были разными. Например, когда я был единственным сотрудником, мне приходилось все делать самому. Когда я получил достаточно знаний и денег, чтобы платить другим, мне пришлось управлять этими людьми. Точно так же задачи борьбы с рынком и экономическими колебаниями постоянно менялись. Тогда я об этом не думал, но сейчас для меня очевидно: несмотря на то что со временем человек может достигнуть высокого уровня мастерства в каком-то деле, само дело для него легче не становится: олимпийский чемпион сталкивается в своем виде спорта с не менее сложными задачами, чем новичок.

Весьма скоро перед нами встал еще один важный выбор: какой должна быть наша компания? Должна ли она продолжать расти или остаться примерно такого же размера?

К 2003 году я пришел к убеждению, что Bridgewater должна стать серьезной крупной организацией, а не оставаться типичным небольшим инвестиционным управляющим. Это дало бы нам преимущества в самых разных областях: более продвинутые технологии, выше безопасность, возможность выбирать лучших кандидатов – все это сделало бы нашу компанию более устойчивой. Это означало, что нам придется нанимать новых сотрудников в разных областях (технологии, инфраструктура и так далее), а также дополнительных технических и HR-специалистов для их поддержки и обучения.

Жизель выступала категорически против роста. Она считала, что такое число новых сотрудников поставит под угрозу нашу корпоративную культуру, а из-за того, что наем, обучение и управление этими сотрудниками потребуют много времени и сил, это может привести к размыванию фокуса. Я был согласен с ее позицией, но в то же время мне не нравилась альтернатива, что мы не позволим нашей компании стать такой, какой она могла бы. Я относился к этому важному выбору так же, как к большинству других: насколько мы могли получить и то и другое, было лишь проверкой нашего характера и нестандартного мышления. Например, я видел способы, как технологии помогут нам максимально использовать потенциал сотрудников. После длительных обсуждений мы решили двигаться вперед.





Формирование принципов




После того как в 1990-х Боб, Жизель и Дэн написали мне коллективное письмо с оценкой моего поведения, я начал более подробно описывать свои принципы работы и делиться ими с коллегами, как я поступал с принципами инвестирования. Сначала я делал это в форме общих философских высказываний и рассылал их по электронной почте всем сотрудникам. Затем, когда происходило нечто такое, что требовало от меня решения, я анализировал свои критерии для его принятия и формулировал их в виде принципа, чтобы другие могли соотнести ситуацию, мой принцип для ее разрешения и мои действия. Все чаще мы отмечали, что ситуации то и дело становятся повторением прошлого – например, прием сотрудников на работу, увольнение, определение компенсационного пакета, действия в случае обмана, – и у нас уже есть принципы, как следует действовать. Благодаря тому что эти принципы были четко сформулированы, я мог продвигать меритократию идей: мы вместе анализировали наши правила, улучшали, а затем следовали им.

Мы начали с нескольких принципов, но со временем их число значительно увеличилось. К середине 2000-х Bridgewater начала стремительно расти, и в компании появилось несколько новых руководителей, которые пытались изучить нашу уникальную культуру и интегрироваться в нее, – они постоянно спрашивали моего совета. Кроме того, люди за пределами компании начали интересоваться, как они могут развить меритократию идей. Так что в 2006 году я подготовил примерный список из 60 принципов и вручил руководителям в Bridgewater, чтобы они могли самостоятельно изучить его, обсудить между собой и осмыслить. В сопроводительном письме я отметил, что это примерный список и что комментарии приветствуются.

Это стало началом продолжающегося по сей день эволюционного процесса, когда мы сталкивались с новыми ситуациями, формулировали принципы, как в них действовать, и согласовывали с другими лидерами и руководителями Bridgewater. Со временем я побывал во всех ситуациях, в которых только можно оказаться, управляя компанией, так что у меня накопилось несколько сотен принципов, охватывающих почти все. Этот управленческий набор, как и набор наших инвестиционных принципов, стал своего рода библиотекой принятия решений, основой того, о чем вы прочитаете в части III «Принципы работы».

Однако недостаточно было просто сформулировать нашу философию и выучить ее – мы должны были жить по этим принципам. На практике все несколько менялось по мере роста и развития компании. Когда она была маленькой и все сотрудники знали друг друга, быть полностью прозрачными не составляло труда: все посещали совещания, которые считали нужными, и общались в неформальной обстановке. Когда компания выросла, это стало физически невозможно и превратилось в проблему. Как сотрудники могли поддерживать меритократию идей, если они не знали всего, что происходит? Без прозрачности они могли извратить любую ситуацию к собственной выгоде, да еще и сделать это за закрытыми дверями. Они бы замалчивали проблемы, вместо того чтобы открыто их обсуждать и искать решение. Для реализации принципа меритократии идей в компании должна быть полная прозрачность, чтобы сотрудники сами видели все происходящее.

Для осуществления этого принципа я потребовал, чтобы почти все наши встречи записывались, а записи были доступны каждому сотруднику, за очень редкими исключениями, когда мы обсуждали личные вопросы, например состояние здоровья или конфиденциальную информацию относительно сделки или правила принятия решения. Сначала я рассылал эти записи встреч руководства без купюр всем сотрудникам, но это отнимало слишком много времени у сотрудников. Поэтому я создал небольшую команду, которая редактировала записи, выделяла наиболее важные моменты, а со временем мы добавили вопросы для виртуального разбора кейсов, которые можно было использовать для обучения[31]. Постепенно эти записи стали частью «тренировочного центра» для новых сотрудников, как окно в непрерывный поток ситуаций, связанных с принципами их разрешения.

Подобная открытость привела к нескольким честным обсуждениям, кто и чем занимается и почему, в итоге мы начали лучше понимать разные способы мышления друг друга. Во всяком случае, я смог лучше понять людей, которых раньше мне просто хотелось придушить! Помимо прочего, я осознал, что руководитель, который не принимает мышление других, не сможет предугадать, как эти люди будут справляться с разными проблемами, а это равнозначно ситуации, когда мастер не знает, как себя поведет его инструмент. Этот вывод заставил нас изучить психометрическое тестирование, чтобы узнать, как мыслят другие.





Применение психометрического тестирования




В раннем возрасте мои дети прошли тестирование у замечательного психолога Сью Куинлан. Ее оценки оказались очень точными и стали настоящей «картой развития» для них на долгие годы. Результаты этого тестирования настолько меня впечатлили, что я привлек Сью и других психологов, чтобы подобрать оптимальные тесты для своих сотрудников. В 2006 году я впервые попробовал ответить на опросник по типологии Майерс – Бриггс (MBTI)[32], и мой психологический портрет получился достаточно точным.

Многие черты, описанные в опроснике – например, разница между людьми, которые склонны видеть общую картину, и людьми, уделяющими больше внимания деталям и отдельным фактам – как раз становились причиной многих конфликтов и разногласий в Bridgewater. Я начал искать другие тесты, которые помогли бы нам лучше понимать друг друга. Сначала процесс шел очень медленно, в частности из-за того, что большинство психологов, с которыми я работал, весьма неохотно объясняли разницу. Однако в конце концов мне удалось познакомиться с несколькими отличными специалистами, в частности с Бобом Айхингером, который порекомендовал мне несколько других полезных психологических тестов.

В начале 2008 года большинство руководителей Bridgewater прошли психологическое тестирование по типологии Майерс – Бриггс. Результаты меня удивили. Я с трудом мог поверить в точность описания психотипов моих коллег. Тем не менее, когда я попросил коллег оценить по пятибалльной шкале, насколько точными они сами считают результаты тестирования, более 80 % поставили четверку или пятерку.





Появление «бейсбольных карточек»





Даже когда у нас на руках были результаты психологических тестирований, нам по-прежнему не удавалось провести параллель между выдаваемыми результатами и людьми, которые их получали. Из раза в раз те же самые сотрудники посещали те же самые совещания, выполняли рабочие задачи привычным образом, получали те же самые результаты и даже не пытались понять почему. (Недавно мне попались результаты исследований, описывавшие когнитивное искажение, при котором люди постоянно пренебрегали доказательствами, что один человек выполняет какую-то задачу лучше другого, если у них было убеждение, что оба справляются с задачей одинаково хорошо. Именно это происходило и у нас в компании.) Например, сотрудникам, которые не отличались творческим подходом, поручали задачи, требовавшие нестандартности мышления; сотрудникам, которые были склонны мыслить масштабно, давали задания, где требовалось скрупулезное внимание к деталям, и так далее. Нам нужно было найти способ четко и ясно показать персональные качества сотрудников. Я начал делать «бейсбольные карточки»[33] на коллег, где приводил их «статистику». Идея состояла в том, что эти карточки можно было передавать внутри компании и пользоваться ими при распределении обязанностей. Точно так же как вы не поставили бы на биту третьим отличного полевого игрока с AVG 0,160[34], не стоит поручать сотруднику с масштабным видением задачу, требующую внимания к деталям.

Поначалу эта идея натолкнулась на серьезное сопротивление. Людей беспокоило, что «бейсбольные карточки» не будут достоверными, что их создание отнимет слишком много времени и что они всего лишь навесят на сотрудников несправедливые ярлыки. Однако со временем отношение к этому подходу, позволяющему лучше узнать друг друга, в корне изменилось. Большинство сотрудников отмечали, что это новшество скорее развязало им руки, чем ограничило, так как оно стало нормой: у людей появилась возможность быть самими собой и чувствовать себя комфортно, как это обычно бывает в одной семье.

Подобный подход к ведению деятельности был необычным, а потому некоторые поведенческие психологи посетили Bridgewater для его оценки. Рекомендую вам ознакомиться с их выводами, которые были преимущественно положительными[35]. Гарвардский психолог Боб Киган назвал Bridgewater «одним из доказательств, что стремление к профессиональному успеху и поиск личностной самореализации не обязательно должны быть взаимоисключающими – более того, два этих аспекта взаимосвязаны».

Я хочу поделиться с вами некоторыми личными обстоятельствами, которые заставили меня обратиться к психологии и нейронауке. Обычно я избегаю подробностей о моей семье, чтобы защитить нашу частную жизнь, но все же с согласия своего сына Пола расскажу его историю, которая имеет непосредственное отношение к нашей теме.

После учебы в Школе искусств Тиш Нью-Йоркского университета Пол отправился в Лос-Анджелес на поиски работы. И вот однажды он подошел к стойке администратора в отеле, в котором остановился, пока еще не арендовал квартиру, и разбил компьютер. Он был арестован и заключен под стражу, где его избили охранники. В конце концов ему поставили диагноз «биполярное расстройство», освободили под залог, который внес я, и отправили в стационар на психиатрическое лечение.

Это стало началом тяжелейшего трехлетнего пути, на котором мы с Полом и Барбарой пережили невероятно сложные моменты, когда у Пола наступали пики его аффективных состояний – маниакальных или депрессивных, столкнулись со всеми сложностями нашей системы здравоохранения и консультировались у настоящих современных светил в области психологии, психиатрии и нейронауки. Ничто так не способствует обучению, как боль и необходимость. В сложившихся обстоятельствах и того и другого у меня было в избытке. Временами мне казалось, что я держу Пола за руку, а он висит над пропастью. День шел за днем, а я не знал, хватит у меня сил удержать его или он сорвется вниз. Я постоянно общался с медицинским персоналом, который ухаживал за Полом, чтобы понять, что происходит и что с этим делать. Благодаря помощи, которую он получал, и собственной силе духа Полу удалось со всем справиться, и сегодня он чувствует себя даже лучше, чем до болезни, потому что он развил у себя ту силу, которой у него не было, но в которой он нуждался. В какой-то момент в прошлом Пол словно с цепи сорвался: мог вернуться домой только под утро, курил марихуану, пил, а сейчас он принимает лекарства, медитирует, рано ложится спать и вообще не употребляет алкоголь и наркотики. Он всегда был творческим парнем, но ему явно не хватало самоконтроля. Сейчас у него есть и то и другое. В результате сегодня он еще более успешен, чем раньше. Пол женился, у него двое сыновей, он состоявшийся режиссер и активно занимается общественной деятельностью, чтобы помочь другим людям, страдающим биполярным расстройством.

Открытость Пола и его стремление помочь другим вдохновляют меня. Его первый полнометражный фильм «Прикосновение огнем»[36], благоприятно встреченный критиками, дал многим больным биполярным расстройством надежду, в которой они нуждались, и указал путь вперед. Помню, как Пол снимал одну из сцен, основанную на реальном разговоре между нами, когда у него был маниакальный приступ, а я пытался его урезонить. У меня перед глазами были одновременно актер, играющий Пола в один из худших моментов его жизни, и Пол, здоровый и успешный, руководивший съемками как режиссер. Когда я наблюдал за съемкой сцены, у меня перед глазами прошла вся история непростого пути Пола – от самой глубокой пропасти до чудесного превращения в отважного героя, стоящего передо мной, и выполняющего свою миссию – помочь другим пройти через то, с чем ему удалось справиться.

Этот непростой опыт дал мне гораздо более глубокое понимание, как и почему люди придерживаются разных точек зрения на вещи. Я узнал, что образ мышления в значительной степени зависит от психологических аспектов и его можно изменить. Например, приступы Пола были обусловлены недостаточным синтезом дофамина и других химических веществ в мозге, так что изменить его поведение можно было, контролируя уровень этих веществ и стимулируя их синтез. Я узнал, что от творческой гениальности до безумия один шаг, что те же химические вещества, которые создают моменты озарения, могут вызывать расстройства и что «застрять» в собственной голове очень опасно. Во время приступов Пол неизменно был убежден в верности своих нелогичных аргументов, как бы они ни звучали для других. Конечно, в случае биполярного расстройства это проявление принимает крайние формы, но ведь практически каждый из нас ведет себя так же в повседневной жизни. Кроме того, я узнал, как человек может контролировать работу мозга, чтобы добиться гораздо лучшего результата. Эти знания помогли мне более эффективно взаимодействовать с окружающими, о чем я подробнее расскажу в главе 4 части II.





Непотопляемая и высокотехнологичная Bridgewater




На ежегодном всеобщем собрании компании в июне 2008 года я заявил, что всегда воспринимал Bridgewater как «одновременно ужасную и потрясающую компанию». После почти пяти лет динамичного роста на пути Bridgewater к статусу крупной организации мы столкнулись с проблемами нового уровня. Это было не в новинку. С момента основания компании мы постоянно были вынуждены решать разнообразные проблемы, поскольку всегда делали что-то новое, совершали ошибки и быстро развивались. Например, в этот период шел такой бурный технологический рост, что мы в буквальном смысле перешли от логарифмической линейки сразу к электронным таблицам и к продвинутым технологиям искусственного интеллекта. При таком уровне изменений не имело смысла доводить что-то до совершенства, когда постоянно появлялось что-то более современное и эффективное. Так что мы старались, чтобы технологическая сторона в компании была легкой и гибкой; это имело смысл в тот момент, но создало несколько запутанных ситуаций, которые требовали разрешения. Тот же самый подход с позиции быстроты и гибкости применялся во всей компании, так что вскоре несколько наших подразделений оказались перегружены работой. Нам всегда нравилось быть передовой высокотехнологичной компанией, но вот с устойчивостью, особенно в неинвестиционном аспекте бизнеса, все было не так хорошо. Компании требовалась реорганизация, но процесс предстоял непростой.

В 2008 году я работал по 80 часов в неделю, выполняя две свои функции (контролировал процесс инвестиций и операционную деятельность компании), и результат меня не устраивал ни в том ни в другом. Я чувствовал, что я сам и компания в целом постепенно отходим от стандартов самого высокого качества. Мне удавалось на приемлемом уровне совмещать функции управления инвестициями и компанией, пока наша организация была маленькой. Но с ростом компании для управления ею требовалось гораздо больше времени. Я проанализировал, сколько времени уделяю всем своим обязанностям, и оказалось, что я должен был тратить по 165 часов в неделю, чтобы добиться требуемого уровня качества в обоих видах деятельности. Очевидно, это было невозможно. Я хотел делегировать как можно больше обязанностей и стал выяснять, какие могу без потери качества передать другим сотрудникам и кому именно. Все были едины во мнении, что в большинстве случаев это невозможно. Стало предельно ясно, что я не справился с задачей найти и обучить сотрудников, которым мог бы делегировать свои обязанности.

Для меня наивысший успех руководителя в том, чтобы другие качественно выполняли работу без него. Ступень ниже – когда руководитель сам отлично выполняет работу, и низшая ступень – когда руководитель посредственно справляется с работой. Анализируя ситуацию, я понимал, что, несмотря на значительные успехи, как свои личные, так и Bridgewater, я не достиг высшей ступени в управлении. Фактически я все еще старался дойти до второго уровня (хорошо делать работу самому), хотя Bridgewater была процветающей компанией.

На тот момент в Bridgewater работали 738 человек, включая 14 глав подразделений. Я контролировал работу руководителей подразделений совместно с правлением, которое сформировал, поскольку знал, что не могу слепо полагаться на собственные решения и кто-то должен подвергать их сомнениям. Процесс отчетности я структурировал так, чтобы отвечать перед членами правления, и они тоже отчитывались за свои ошибки перед компанией. Я также стремился, чтобы они несли ответственность за высокие стандарты качества, и был готов помогать им в этом всем, чем мог.

В мае 2008 года я отправил электронное письмо пяти членам правления, с копией всем сотрудникам компании, в котором извещал, что «достиг своего предела и качество моей работы, как и баланс между ней и личной жизнью, страдает самым неприемлемым образом».





Финансовый и экономический кризис 2008 года




Осознание того, что я перегружен, никак не могло повлиять на скорость происходящих событий, с которыми я был вынужден иметь дело, особенно в области инвестиций в тот период исторической турбулентности.

В прошлом я слишком часто бывал неприятно удивлен разными событиями, с которыми раньше не сталкивался, но которые случались в другие исторические периоды или в других местах, например девальвация доллара в 1971 году или долговой кризис в начале 1980-х. А потому я стремился добиться, чтобы наши экономические принципы и законы движения рынка были универсальными и не зависели от времени. Иными словами, мы должны были понимать все важные движения экономики и рынка, а не только произошедшие на моей памяти, и должны быть уверены, что принципы, которыми мы руководствуемся, эффективны в любую историческую эпоху в любой стране.

В результате в начале 2000-х мы включили в наши системы «индикатор депрессии», определявший, какие действия следует предпринять, если некая последовательность событий начнет сигнализировать о повышенном риске долгового кризиса или депрессии. В 2007 году этот индикатор свидетельствовал, что долговой пузырь находится на грани схлопывания, так как издержки на обслуживание долга опережали ожидаемые движения потоков наличности. Поскольку процентные ставки были близки к нулю, я знал, что центробанкам не удастся смягчить денежно-кредитную политику настолько, чтобы повлиять на снижение деловой активности, как они это делали в периоды предыдущих рецессий. Мы наблюдали именно ту конфигурацию, которая в прошлом вела к депрессиям.

Я вспоминал о своем опыте 1979–1982 годов. Сейчас у меня накопилось на 30 лет больше знаний и я был гораздо менее уверен в своих прогнозах. Динамика экономики казалась мне абсолютно понятной, при этом я далеко не был уверен, что прав. Я отлично помнил, насколько очевидным выглядело, что долговой кризис 1982 года должен был привести к краху экономики, и как сильно я ошибся.

Этот печальный опыт побудил меня узнать как можно больше о долговых кризисах и их влиянии на рынки. Я изучал их и торговал на бирже во время многих долговых кризисов: латиноамериканского в 1980-х, японского в 1990-х, а также коллапса хедж-фонда Long-Term Capital Management в 1998-м, краха пузыря доткомов в 2000-х, паники после атак на Всемирный торговый центр и Пентагон в 2001-м. При поддержке коллег из Bridgewater я засел за исторические книги и старые газеты и начал день за днем изучать развитие Великой депрессии и Веймарской республики, сравнивая, что происходило тогда и сейчас. Мои худшие опасения подтвердились: мне казалось неизбежным, что большое число людей, компаний и банков столкнутся с серьезными долговыми проблемами и что ФРС не сможет снизить процентные ставки для смягчения удара, как это было в 1930–1932 годах.

Страх ошибиться заставил меня обратиться к другим профессионалам, чтобы они нашли слабые места в моей логике. Кроме того, я хотел познакомить со своими выводами ключевых политиков, чтобы они взглянули на ситуацию моими глазами. Так что я отправился в Вашингтон, чтобы пообщаться с людьми из Министерства финансов и Белого дома. Хотя мои собеседники были вежливы, то, о чем я говорил, казалось им неправдоподобным, тем более что по всем внешним показателям экономика была на подъеме. Большинство из них не углублялись в мои расчеты и размышления, кроме одного человека – Рамсена Бетфархада, заместителя вице-президента Дика Чейни по внутренней политике.

Поскольку все, за чем мы наблюдали, складывалось одно к одному и не нашлось ни одного человека, который бы доказал несостоятельность наших выводов, мы начали балансировать позиции в портфелях своих клиентов таким образом, чтобы получить значительную прибыль и ограниченные потери, если окажемся правы, или вернуться к резервному плану, если ошиблись. Хотя мы думали, что хорошо подготовились, все равно сильно беспокоились и что можем оказаться правы, и что ошибаемся. Перспектива всемирного экономического кризиса выглядела пугающей для всех нас, главным образом из-за того, что этот кризис означал для тех, кто не был защищен.

Как и в 1982 году, по мере того как ситуация ухудшалась, а события разворачивались по предсказанному нами сценарию, политики начали обращать на нас все больше внимания. Бетфархад пригласил меня на встречу в Белый дом. Кроме того, со мной захотел встретиться Тимоти Гайтнер, президент Федерального резервного банка Нью-Йорка. Во встрече с Гайтнером, помимо меня, также участвовали Боб, Грег и один из наших молодых аналитиков Боб Эллиот. Когда мы познакомили Гайтнера с нашими расчетами, он буквально побелел и спросил, откуда у нас данные. Я ответил, что данные общедоступны, мы просто сложили их вместе и посмотрели под другим углом.

Через два дня после нашей встречи с Гайтнером произошел крах банка Bear Stearns. Это событие не вызвало серьезного беспокойства у большинства обывателей или у рынков, тем не менее это стало первой ласточкой, предвестником того, что должно было последовать. Лишь почти полгода спустя, когда в сентябре объявили о банкротстве Lehman Brothers, все точки над i были расставлены. На тот момент «эффект домино» уже проявился, и, хотя политики не могли предотвратить весь ущерб, они, в частности глава ФРС Бен Бернанке, предприняли блестящие действия по «красивому делевериджу» (то есть по разгрузке экономики от накопленных долговых обязательств при сохранении положительного экономического роста и низкого уровня инфляции)[37].

Подводя итог, скажу, что мы эффективно распоряжались средствами клиентов, предугадывая движения рынка и избегая потерь. 2008 год, когда убытки многих других инвесторов превысили 30 %, наш ключевой фонд закрыл с прибылью более 14 %. Наши результаты могли бы быть даже лучше, если бы мы не опасались, что ошибаемся, и не балансировали позиции, а действовали более рискованно. Но я ни о чем не жалею, так как давно понял, что стремление к риску – не лучшая стратегия. В данном случае мы, конечно, могли бы заработать больше, но в долгосрочной перспективе нам явно не удалось бы выжить и добиться успеха с таким подходом к инвестированию.

Долговой кризис 2008 года стал повторением прошлого, как кризис, который случился в 1982 году, и оба этих кризиса были как многие другие до них и многие другие после них. Я с удовольствием анализирую свои болезненные ошибки и ценю принципы, которые вывел благодаря им. Когда следующий серьезный кризис наступит через четверть века или около того, вероятно, и он станет неожиданностью и принесет немало проблем, если только эти принципы не будут должным образом закодированы в алгоритмах наших компьютеров.





Помощь политикам