2. Затем культивируем откровенность… Говори то, что думаешь (с благими намерениями)
В первые годы на посту СЕО Pure Software я неплохо справлялся с технической частью работы. Но вот «человеческая» сторона управления мне не давалась. Я панически боялся конфликтов. Если я высказывал замечания или претензии открытым текстом, люди обижались, поэтому я старался деликатно обходить возникающие проблемы.
Мне кажется, эту черту характера я приобрел еще в детстве. Родители всегда меня поддерживали, но в нашей семье не было принято говорить о своих чувствах. Я не хотел никого расстраивать и поэтому избегал острых и щекотливых тем. Перед глазами у меня было очень мало примеров конструктивной откровенности, и самостоятельно я освоил ее нескоро.
С тех же позиций я подходил и к работе. У нас в Pure Software был очень вдумчивый менеджер Аки. Как-то раз он слишком затянул с разработкой продукта, я переживал и злился. Но вместо того чтобы поговорить с Аки начистоту, я нашел другую группу разработчиков и отдал проект на сторону. Аки, узнав об этом, пришел в ярость. Он ворвался ко мне в кабинет:
— Ты что, не мог просто сказать, что тебя не устраивает моя работа? Что еще за игры у меня за спиной?
Конечно, Аки был прав — я действительно повел себя ужасающе бестактно и непрофессионально. Но открыто говорить о своих страхах и сомнениях я тогда еще не умел.
Та же проблема помешала мне в личной жизни. Когда мы впервые выставили на торги акции Pure Software, я был женат уже четыре года, у нас росла дочь. Моя карьера стремительно шла в гору, но быть хорошим мужем и отцом я не умел. После того как мы купили еще одну компанию, физически находящуюся на противоположном конце страны, атмосфера в доме накалилась до предела. Половину недели я проводил в разъездах, жена жаловалась на одиночество, я обижался и говорил, что зарабатываю деньги для семьи. Когда друзья спрашивали жену: «Ну как там Рид? Радует тебя успехами?», ей хотелось плакать. Мы отдалялись друг от друга, а я только злился.
Положение улучшилось, когда мы обратились к консультанту по вопросам брака и семьи. Он заставил нас вслух проговорить накопившиеся обиды. Я сумел взглянуть на наши отношения глазами жены. Ее не волновали деньги. Мы познакомились в 1986 году на приеме в честь волонтеров Корпуса мира, и она влюбилась в меня — парня, который два года бесплатно учил детей в Свазиленде. А в итоге ей достался муж, который думает лишь о том, как бы побольше заработать. Чему ей было радоваться?
Откровенные разговоры о чувствах и переживаниях нам очень помогли. Я понял, что в действительности все время невольно обманывал жену. Вслух я изрекал сентенции вроде: «Семья для меня на первом месте», а сам при этом не приходил ужинать и работал ночи напролет. Теперь я понимаю, что мои слова были не просто банальными клише. Они были ложью, что гораздо хуже. Мы оба поняли, что нужно делать, чтобы стать по-настоящему близкими людьми, и это спасло наш брак (теперь мы женаты уже 29 лет, и у нас двое взрослых детей!).
Впоследствии я решил привнести ту же откровенность в профессиональную среду. Я стал поощрять сотрудников честно и прямо выражать свое мнение — лишь бы это делалось из лучших побуждений. Не для того чтобы унизить или уязвить коллег, а чтобы продуктивно разобраться со всеми чувствами, мыслями и реакциями.
Когда мы начали более открыто высказывать друг другу претензии и пожелания, я обнаружил, что честность — действительно лучшая политика: она еще и повышает производительность труда.
Один из наиболее ярких примеров — история первого финансового директора Netflix Барри Маккарти, который занимал этот пост с 1999 по 2002 год. Барри был чутким, грамотным, дальновидным руководителем и умел буквально на пальцах объяснять самые тонкие нюансы нашей финансовой жизни. Но, увы, он был подвержен внезапным сменам настроения. Когда глава отдела маркетинга Лесли Килгор заговорила со мной об этом его недостатке, я предложил ей лично объясниться с Барри.
— Скажи ему все то, что сейчас сказала мне, — посоветовал я, вспомнив наш семейный опыт.
Лесли заведовала у нас отделом маркетинга с 2000 по 2012 год и сейчас входит в совет директоров. На первый взгляд она производит впечатление очень прямолинейного человека, но ей присуще специфическое, иногда удивительно острое чувство юмора. На следующий день Лесли подошла к Барри и объяснилась с ним так, как я ни за что бы не сумел.
Каким-то образом она подсчитала, в какую сумму обходятся компании его перепады настроения. Она поговорила с Барри доступным ему языком финансов, подсластив пилюлю шуткой, и он, что называется, проникся. Вернувшись в отдел, он рассказал подчиненным про эту беседу и попросил одергивать его, если очередной перепад настроения будет негативно влиять на работу команды.
Результаты оказались поразительными. В последующие недели и месяцы многие сотрудники отдела финансов отмечали положительные изменения в профессиональной манере Барри, и это был далеко не единственный плюс.
После того как Лесли подошла к Барри с конструктивными замечаниями, Барри стал подходить с конструктивными замечаниями к Патти, а затем и ко мне. Видя, какой плодотворной оказалась критика Лесли, подчиненные Барри уже не боялись высказываться открыто, если у него снова некстати портилось настроение; к тому же они стали гораздо откровеннее друг с другом. Мы не нанимали новых сотрудников и не прибавляли никому зарплату, но концентрация таланта в команде непрерывно повышалась за счет постоянной честности и прямоты.
Я обнаружил, что возможность открыто высказаться о наболевшем, вместо того чтобы перешептываться друг у друга за спиной, неплохо защищает от подковерных интриг и значительно ускоряет рабочий процесс. Чем больше сотрудники слышали о том, что необходимо исправить, тем лучше они справлялись со своими задачами и тем выше становились общие показатели.
Именно тогда у нас в компании прижилась фраза: «Говори о людях только то, что сказал бы им в лицо». Я изо всех сил старался подавать положительный пример и, если кто-нибудь приходил ко мне с жалобами на коллегу, первым делом спрашивал: «А что этот человек ответил, когда вы высказали свои замечания?» Да, это довольно радикальный метод. В большинстве ситуаций, хоть рабочих, хоть чисто житейских, люди, которые говорят в лицо все, что думают, быстро оказываются на отшибе и даже становятся изгоями. Но здесь, в Netflix, их принимают с распростертыми объятиями. Мы все время учим сотрудников высказывать конструктивную критику — вышестоящим, нижестоящим и равным по статусу.
Наш юрист Дуг показал отличный пример откровенности в действии. Он присоединился к команде в 2016 году и вскоре поехал в Индию со старшим коллегой Джорданом. По словам Дуга, «Джордан — один из тех, кто угощает коллег шоколадками в день рождения. Но он может быть очень жестким и нетерпеливым». Сам Джордан не уставал повторять, как важно выстраивать отношения и культивировать межличностные связи, но его действия все время расходились со словами.
Мы ужинали с Сапной из команды индийских поставщиков Netflix. Сидели в ресторане с красивым видом на Мумбаи. Сапна — яркая женщина с громким, заразительным смехом. Мы прекрасно общались, но всякий раз, когда затрагивались нерабочие темы, Джордан открыто раздражался. Мы с Сапной, посмеиваясь, обсуждали семейные дела: как ее ребенок в десять месяцев уже вовсю ходит, а мой полуторагодовалый племянник умудряется ползать сидя, чтобы лишний раз не напрягать ноги. Это был отличный, душевный момент — в таких неформальных ситуациях и завязываются ценные деловые отношения. Но Джордан буквально излучал недовольство. Он отодвинулся от стола и нервно бросал взгляды на телефон — будто от этого быстрее принесут кофе. Я знал, что его манеры плохо скажутся на общем впечатлении от вечера.
На любой из своих предыдущих работ Дуг промолчал бы из соображений такта и субординации. В Netflix он тоже поначалу ничего не сказал — он еще не настолько проникся нашей корпоративной культурой, чтобы открыто высказать свое мнение старшему коллеге. И лишь через неделю после возвращения домой он собрался с духом. «Ну что ж, применим метод Netflix», — сказал он себе и добавил индийский опыт к повестке следующего совещания с Джорданом.
Утром перед совещанием у Дуга отчаянно сосало под ложечкой. Первым пунктом программы значились замечания и соображения. Дуг спросил Джордана, есть ли какие-то замечания к его работе. Джордан что-то высказал, и Дугу стало легче. Он набрал в грудь побольше воздуха:
— Джордан, я очень не люблю лезть с критикой. Но в Индии я заметил кое-что, и, думаю, вам следует немножко помочь.
Потом Джордан вспоминал свою реакцию.
— Скажу прямо: я всегда считал себя тонким психологом и отличным дипломатом. Каждый раз, отправляясь в Индию, я читаю команде лекции о том, насколько в деловой жизни важна эмоциональная составляющая. Именно поэтому замечания Дуга были для меня как пинок ногой под столом. В тот раз я переутомился и вел себя как бездушный робот, нарушая собственные принципы и сам того не замечая. Я по-прежнему езжу в Индию каждый месяц, но теперь уже никому не читаю наставлений перед поездкой. Вместо этого сразу же по приезде я говорю индийским коллегам: «За мной водится один грешок. Если я начну посматривать на часы, пока Надин водит нас по городу, ткните меня локтем в бок. Я потом скажу спасибо».
Регулярно слыша конструктивную критику, сотрудники быстрее учатся и эффективнее решают поставленные задачи. В этой истории жаль одного: Дугу не хватило храбрости отвести Джордана в сторонку и потолковать с ним по душам прямо тогда, во время злополучного ужина, — быть может, положение удалось бы спасти.
УСПЕХИ В РАБОТЕ + БЕСКОРЫСТНАЯ ОТКРОВЕННОСТЬ = НЕБЫВАЛЫЕ УСПЕХИ В РАБОТЕ
Представьте себе: понедельник, 9 утра, обыкновенное совещание. Вы попиваете кофе и слушаете, как начальник расписывает план ближайшего мероприятия. И вдруг просыпается ваш внутренний голос. План отвратительный, заведомо провальный. Вы абсолютно уверены, что программа, которая пришла вам в голову вчера за просмотром очередного эпизода медицинской теледрамы «Анатомия страсти», гораздо лучше. И вы думаете: сказать? не сказать? Вы колеблетесь, а подходящий момент тем временем упущен.
Десять минут спустя одна из коллег, обстоятельная, говорливая и энергичная (но, как всем известно, очень ранимая), начинает доклад о своем новейшем проекте. Ваш внутренний голос жалобно вздыхает, сетуя на полную бесполезность и этого выступления, и самого проекта. И вы опять думаете: может, сказать? Но, разумеется, снова деликатно молчите.
Наверное, вам, как любому работнику, знакомы такие ситуации. Может быть, вы не всегда выбираете тактичное молчание, но это происходит очень часто. И, скорее всего, по следующим причинам.
• Вы боитесь, что вас не поддержат.
• Вы не хотите, чтобы за вами закрепилась репутация скандалиста.
• Вы не хотите неприятных разговоров.
• Вы не хотите расстроить или обидеть коллег.
• Вы боитесь, что вас посчитают выскочкой.
Но если вы работаете в Netflix, то в большинстве случаев все же выскажете свое мнение открыто. В ходе совещания вы скажете начальнику, что его затея никуда не годится и вполне можно придумать кое-что получше. После докладов вы подойдете к обидчивой коллеге и объясните, почему ее проект нужно значительно изменить. А потом, для верности, возле автоматов с кофе подстережете еще одного коллегу: он на прошлой неделе совершенно зря повысил голос, когда его попросили пояснить одно из его решений.
В корпоративной культуре Netflix промолчать, если считаешь что-то неправильным или неудачным, означает подвести себя и всех коллег. Это означает: у тебя был шанс помочь компании, но ты им не воспользовался.
Когда я впервые услышала о таком уровне откровенности в Netflix, меня одолели сомнения. В Netflix поощряется не просто предельно честный, но и частый обмен мнениями, что, по моему опыту, повышает вероятность услышать нечто неприятное в свой адрес. Большинству из нас трудно забыть резкие замечания, что может негативно повлиять на рабочий настрой. Сама идея корпоративной политики, которая требует постоянных придирок друг к другу, кажется не просто неуютной, но и очень рискованной. Но едва я начала тесно общаться с сотрудниками Netflix, как заметила несомненные плюсы.
В 2016 году Рид попросил меня выступить на ежеквартальной конференции Netflix по вопросам управления на Кубе. Это был мой первый опыт сотрудничества с компанией, но все участники уже прочли мою книгу «Карта культурных различий», и мне хотелось представить что-нибудь свежее. Так что я подготовила обновленную и расширенную презентацию.
Как правило, я выхожу к большой аудитории с хорошо обкатанным материалом. В тот раз, поднимаясь на трибуну, я чувствовала, что сердце колотится сильнее обычного. Первые 45 минут прошли хорошо. Слушатели, около 400 менеджеров Netflix из разных стран, внимательно следили за моим выступлением, и, когда я предлагала задать вопрос, в зале вздымались десятки рук.
Я попросила участников конференции разбиться на небольшие группы для пятиминутной дискуссии и спустилась в зал. Вдруг до меня долетел оживленный голос женщины, которая что-то быстро говорила с американским акцентом. Заметив, что я повернулась в ее сторону, женщина призывно махнула рукой.
— Я как раз говорю коллегам, — объяснила она, — что вы противоречите сами себе, когда рассказываете о культурном разнообразии. Когда вы просите задавать вопросы, то даете слово первому, кто поднял руку. А это ловушка, которую вы как раз и призываете избегать. Руки тянут в основном американцы — значит, только они и получают шанс высказаться.
Поначалу я опешила. Впервые в жизни меня вот так разнесли прямо посреди моего выступления и в присутствии других слушателей. Мне стало неуютно, особенно когда я осознала, что замечание, по сути, абсолютно справедливо. Чтобы перестроиться по ходу лекции, у меня было две минуты. Вернувшись на трибуну, я предложила поочередно высказаться группам из разных стран, представленных в аудитории: Нидерландов, Франции, Бразилии, США, Сингапура и Японии. Получилась прекрасная дискуссия — а ведь я ни за что не додумалась бы до такого способа модерации, если бы не ремарка из зала.
В дальнейшем подобная ситуация повторялась не один раз. Когда я брала интервью у сотрудников Netflix, они нередко комментировали мои собственные действия, иногда даже прежде, чем я успевала задать вопрос.
В Амстердаме я встретилась с Даниэлой Крук-Дэвис. Она тепло меня поприветствовала, похвалила мою книгу, которую прослушала в аудиоверсии. Мы еще не успели сесть за стол, а она спросила:
— А можно я пожалуюсь?
Жалоба у Даниэлы была на аудиокнигу: текст очень плохо начитан, слушать тяжело, смысл то и дело ускользает.
— Надеюсь, вы найдете возможность ее перезаписать? Там очень много ценных идей, но этот голос все портит.
Я немного растерялась, но потом поняла, что Даниэла права. В тот же вечер я позвонила издателям и договорилась, что книгу перезапишут.
В Сан-Паулу сразу после приветствия один из бразильских менеджеров жизнерадостно выпалил:
— У меня к вам есть замечание!
Нас только что представили друг другу, но я постаралась вести себя так, будто ничего необычного не происходит. Собеседник сказал, что письмо, которое я накануне разослала участникам интервью, было неудачно составлено и тон его вышел авторитарным:
— У вас в книге говорится, что мы, бразильцы, предпочитаем обтекаемые, ненавязчивые формулировки. Что же вы не последовали собственному совету? В следующий раз разошлите письмо с темами для обсуждения, а не с конкретными вопросами. Его воспримут намного лучше.
Менеджер решил показать мне проблемные места в моем послании, и, пока он его открывал, я нервно сглатывала. Но и это замечание мне очень помогло. В следующих поездках, прежде чем разослать подготовленные материалы, я показывала письмо кому-нибудь из местных знакомых. Они зачастую подсказывали что-нибудь ценное, что помогало наладить контакт с будущими собеседниками.
Наверное, вы подумали: если критические замечания настолько полезны, почему же мы так редко их слышим и делаем сами? Но не так просто найти команду или организацию, где царила бы полная откровенность. Чтобы понять, почему это так, нужен краткий экскурс в человеческую психологию.
МЫ НЕНАВИДИМ ПРЯМОТУ (НО ЖАЖДЕМ ЕЕ)
Мало кому нравится критика в свой адрес. Когда ругают нашу работу, нас накрывает чувство собственной никчемности. Мозг отзывается на недоброе слово точно так же, как на физическую угрозу: выбрасывает в кровь гормоны стресса, ускоряет реакции, усиливает эмоциональный отклик. Если вам кажется, что резкие замечания сводят вас с ума, то вам не кажется — в какой-то степени так оно и есть.
Что может быть хуже, чем получить порцию критики с глазу на глаз? Только получить ее прилюдно. Женщина, раскритиковавшая меня посреди моего же доклада (и при десятках свидетелей), очень мне помогла. У нее было конструктивное предложение, которое не могло ждать. И оно пошло мне на пользу. Но когда при всех в нашу сторону звучит замечание, в мозгу самопроизвольно включается сигнал тревоги. Мозг — это высокоэффективная машина выживания, а один из самых успешных приемов выживания — сбиться в стаю и встретить опасность сообща.
Мы все время подсознательно высматриваем знаки приятия или неприятия: для первобытного человека изгнание из племени означало верную смерть. И если кто-то привлекает внимание племени к нашим ошибкам, миндалевидное тело мозга, самая древняя и примитивная его часть, посылает сигнал: «Сейчас тебя отвергнут». В такой ситуации животные инстинкты побуждают спасаться бегством.
Бывает и наоборот — многочисленные исследования показывают, что под воздействием похвалы мозг вырабатывает окситоцин, тот самый гормон, что наводняет организм женщины, кормящей младенца. Неудивительно, что мы предпочитаем раздавать (и получать) комплименты, а не честные конструктивные замечания.
Тем не менее большинство из нас инстинктивно понимает и признает ценность истины. В 2014 году консалтинговое агентство Zenger Folkman опросило почти 1000 человек. Примерно три четверти респондентов сказали, что критика гораздо эффективнее помогает исправить недочеты и добиться успеха, несмотря на то что похвала дарит блаженство. Большинство не отметило никакого влияния похвалы на качество их работы.
Вот что еще показал опрос:
В первые годы на посту СЕО Pure Software я неплохо справлялся с технической частью работы. Но вот «человеческая» сторона управления мне не давалась. Я панически боялся конфликтов. Если я высказывал замечания или претензии открытым текстом, люди обижались, поэтому я старался деликатно обходить возникающие проблемы.
Мне кажется, эту черту характера я приобрел еще в детстве. Родители всегда меня поддерживали, но в нашей семье не было принято говорить о своих чувствах. Я не хотел никого расстраивать и поэтому избегал острых и щекотливых тем. Перед глазами у меня было очень мало примеров конструктивной откровенности, и самостоятельно я освоил ее нескоро.
С тех же позиций я подходил и к работе. У нас в Pure Software был очень вдумчивый менеджер Аки. Как-то раз он слишком затянул с разработкой продукта, я переживал и злился. Но вместо того чтобы поговорить с Аки начистоту, я нашел другую группу разработчиков и отдал проект на сторону. Аки, узнав об этом, пришел в ярость. Он ворвался ко мне в кабинет:
— Ты что, не мог просто сказать, что тебя не устраивает моя работа? Что еще за игры у меня за спиной?
Конечно, Аки был прав — я действительно повел себя ужасающе бестактно и непрофессионально. Но открыто говорить о своих страхах и сомнениях я тогда еще не умел.
Та же проблема помешала мне в личной жизни. Когда мы впервые выставили на торги акции Pure Software, я был женат уже четыре года, у нас росла дочь. Моя карьера стремительно шла в гору, но быть хорошим мужем и отцом я не умел. После того как мы купили еще одну компанию, физически находящуюся на противоположном конце страны, атмосфера в доме накалилась до предела. Половину недели я проводил в разъездах, жена жаловалась на одиночество, я обижался и говорил, что зарабатываю деньги для семьи. Когда друзья спрашивали жену: «Ну как там Рид? Радует тебя успехами?», ей хотелось плакать. Мы отдалялись друг от друга, а я только злился.
Положение улучшилось, когда мы обратились к консультанту по вопросам брака и семьи. Он заставил нас вслух проговорить накопившиеся обиды. Я сумел взглянуть на наши отношения глазами жены. Ее не волновали деньги. Мы познакомились в 1986 году на приеме в честь волонтеров Корпуса мира, и она влюбилась в меня — парня, который два года бесплатно учил детей в Свазиленде. А в итоге ей достался муж, который думает лишь о том, как бы побольше заработать. Чему ей было радоваться?
Откровенные разговоры о чувствах и переживаниях нам очень помогли. Я понял, что в действительности все время невольно обманывал жену. Вслух я изрекал сентенции вроде: «Семья для меня на первом месте», а сам при этом не приходил ужинать и работал ночи напролет. Теперь я понимаю, что мои слова были не просто банальными клише. Они были ложью, что гораздо хуже. Мы оба поняли, что нужно делать, чтобы стать по-настоящему близкими людьми, и это спасло наш брак (теперь мы женаты уже 29 лет, и у нас двое взрослых детей!).
Впоследствии я решил привнести ту же откровенность в профессиональную среду. Я стал поощрять сотрудников честно и прямо выражать свое мнение — лишь бы это делалось из лучших побуждений. Не для того чтобы унизить или уязвить коллег, а чтобы продуктивно разобраться со всеми чувствами, мыслями и реакциями.
Когда мы начали более открыто высказывать друг другу претензии и пожелания, я обнаружил, что честность — действительно лучшая политика: она еще и повышает производительность труда.
Один из наиболее ярких примеров — история первого финансового директора Netflix Барри Маккарти, который занимал этот пост с 1999 по 2002 год. Барри был чутким, грамотным, дальновидным руководителем и умел буквально на пальцах объяснять самые тонкие нюансы нашей финансовой жизни. Но, увы, он был подвержен внезапным сменам настроения. Когда глава отдела маркетинга Лесли Килгор заговорила со мной об этом его недостатке, я предложил ей лично объясниться с Барри.
— Скажи ему все то, что сейчас сказала мне, — посоветовал я, вспомнив наш семейный опыт.
Лесли заведовала у нас отделом маркетинга с 2000 по 2012 год и сейчас входит в совет директоров. На первый взгляд она производит впечатление очень прямолинейного человека, но ей присуще специфическое, иногда удивительно острое чувство юмора. На следующий день Лесли подошла к Барри и объяснилась с ним так, как я ни за что бы не сумел.
Каким-то образом она подсчитала, в какую сумму обходятся компании его перепады настроения. Она поговорила с Барри доступным ему языком финансов, подсластив пилюлю шуткой, и он, что называется, проникся. Вернувшись в отдел, он рассказал подчиненным про эту беседу и попросил одергивать его, если очередной перепад настроения будет негативно влиять на работу команды.
Результаты оказались поразительными. В последующие недели и месяцы многие сотрудники отдела финансов отмечали положительные изменения в профессиональной манере Барри, и это был далеко не единственный плюс.
После того как Лесли подошла к Барри с конструктивными замечаниями, Барри стал подходить с конструктивными замечаниями к Патти, а затем и ко мне. Видя, какой плодотворной оказалась критика Лесли, подчиненные Барри уже не боялись высказываться открыто, если у него снова некстати портилось настроение; к тому же они стали гораздо откровеннее друг с другом. Мы не нанимали новых сотрудников и не прибавляли никому зарплату, но концентрация таланта в команде непрерывно повышалась за счет постоянной честности и прямоты.
Я обнаружил, что возможность открыто высказаться о наболевшем, вместо того чтобы перешептываться друг у друга за спиной, неплохо защищает от подковерных интриг и значительно ускоряет рабочий процесс. Чем больше сотрудники слышали о том, что необходимо исправить, тем лучше они справлялись со своими задачами и тем выше становились общие показатели.
Именно тогда у нас в компании прижилась фраза: «Говори о людях только то, что сказал бы им в лицо». Я изо всех сил старался подавать положительный пример и, если кто-нибудь приходил ко мне с жалобами на коллегу, первым делом спрашивал: «А что этот человек ответил, когда вы высказали свои замечания?» Да, это довольно радикальный метод. В большинстве ситуаций, хоть рабочих, хоть чисто житейских, люди, которые говорят в лицо все, что думают, быстро оказываются на отшибе и даже становятся изгоями. Но здесь, в Netflix, их принимают с распростертыми объятиями. Мы все время учим сотрудников высказывать конструктивную критику — вышестоящим, нижестоящим и равным по статусу.
Наш юрист Дуг показал отличный пример откровенности в действии. Он присоединился к команде в 2016 году и вскоре поехал в Индию со старшим коллегой Джорданом. По словам Дуга, «Джордан — один из тех, кто угощает коллег шоколадками в день рождения. Но он может быть очень жестким и нетерпеливым». Сам Джордан не уставал повторять, как важно выстраивать отношения и культивировать межличностные связи, но его действия все время расходились со словами.
Мы ужинали с Сапной из команды индийских поставщиков Netflix. Сидели в ресторане с красивым видом на Мумбаи. Сапна — яркая женщина с громким, заразительным смехом. Мы прекрасно общались, но всякий раз, когда затрагивались нерабочие темы, Джордан открыто раздражался. Мы с Сапной, посмеиваясь, обсуждали семейные дела: как ее ребенок в десять месяцев уже вовсю ходит, а мой полуторагодовалый племянник умудряется ползать сидя, чтобы лишний раз не напрягать ноги. Это был отличный, душевный момент — в таких неформальных ситуациях и завязываются ценные деловые отношения. Но Джордан буквально излучал недовольство. Он отодвинулся от стола и нервно бросал взгляды на телефон — будто от этого быстрее принесут кофе. Я знал, что его манеры плохо скажутся на общем впечатлении от вечера.
На любой из своих предыдущих работ Дуг промолчал бы из соображений такта и субординации. В Netflix он тоже поначалу ничего не сказал — он еще не настолько проникся нашей корпоративной культурой, чтобы открыто высказать свое мнение старшему коллеге. И лишь через неделю после возвращения домой он собрался с духом. «Ну что ж, применим метод Netflix», — сказал он себе и добавил индийский опыт к повестке следующего совещания с Джорданом.
Утром перед совещанием у Дуга отчаянно сосало под ложечкой. Первым пунктом программы значились замечания и соображения. Дуг спросил Джордана, есть ли какие-то замечания к его работе. Джордан что-то высказал, и Дугу стало легче. Он набрал в грудь побольше воздуха:
— Джордан, я очень не люблю лезть с критикой. Но в Индии я заметил кое-что, и, думаю, вам следует немножко помочь.
Потом Джордан вспоминал свою реакцию.
— Скажу прямо: я всегда считал себя тонким психологом и отличным дипломатом. Каждый раз, отправляясь в Индию, я читаю команде лекции о том, насколько в деловой жизни важна эмоциональная составляющая. Именно поэтому замечания Дуга были для меня как пинок ногой под столом. В тот раз я переутомился и вел себя как бездушный робот, нарушая собственные принципы и сам того не замечая. Я по-прежнему езжу в Индию каждый месяц, но теперь уже никому не читаю наставлений перед поездкой. Вместо этого сразу же по приезде я говорю индийским коллегам: «За мной водится один грешок. Если я начну посматривать на часы, пока Надин водит нас по городу, ткните меня локтем в бок. Я потом скажу спасибо».
Регулярно слыша конструктивную критику, сотрудники быстрее учатся и эффективнее решают поставленные задачи. В этой истории жаль одного: Дугу не хватило храбрости отвести Джордана в сторонку и потолковать с ним по душам прямо тогда, во время злополучного ужина, — быть может, положение удалось бы спасти.
УСПЕХИ В РАБОТЕ + БЕСКОРЫСТНАЯ ОТКРОВЕННОСТЬ = НЕБЫВАЛЫЕ УСПЕХИ В РАБОТЕ
Представьте себе: понедельник, 9 утра, обыкновенное совещание. Вы попиваете кофе и слушаете, как начальник расписывает план ближайшего мероприятия. И вдруг просыпается ваш внутренний голос. План отвратительный, заведомо провальный. Вы абсолютно уверены, что программа, которая пришла вам в голову вчера за просмотром очередного эпизода медицинской теледрамы «Анатомия страсти», гораздо лучше. И вы думаете: сказать? не сказать? Вы колеблетесь, а подходящий момент тем временем упущен.
Десять минут спустя одна из коллег, обстоятельная, говорливая и энергичная (но, как всем известно, очень ранимая), начинает доклад о своем новейшем проекте. Ваш внутренний голос жалобно вздыхает, сетуя на полную бесполезность и этого выступления, и самого проекта. И вы опять думаете: может, сказать? Но, разумеется, снова деликатно молчите.
Наверное, вам, как любому работнику, знакомы такие ситуации. Может быть, вы не всегда выбираете тактичное молчание, но это происходит очень часто. И, скорее всего, по следующим причинам.
• Вы боитесь, что вас не поддержат.
• Вы не хотите, чтобы за вами закрепилась репутация скандалиста.
• Вы не хотите неприятных разговоров.
• Вы не хотите расстроить или обидеть коллег.
• Вы боитесь, что вас посчитают выскочкой.
Но если вы работаете в Netflix, то в большинстве случаев все же выскажете свое мнение открыто. В ходе совещания вы скажете начальнику, что его затея никуда не годится и вполне можно придумать кое-что получше. После докладов вы подойдете к обидчивой коллеге и объясните, почему ее проект нужно значительно изменить. А потом, для верности, возле автоматов с кофе подстережете еще одного коллегу: он на прошлой неделе совершенно зря повысил голос, когда его попросили пояснить одно из его решений.
В корпоративной культуре Netflix промолчать, если считаешь что-то неправильным или неудачным, означает подвести себя и всех коллег. Это означает: у тебя был шанс помочь компании, но ты им не воспользовался.
Когда я впервые услышала о таком уровне откровенности в Netflix, меня одолели сомнения. В Netflix поощряется не просто предельно честный, но и частый обмен мнениями, что, по моему опыту, повышает вероятность услышать нечто неприятное в свой адрес. Большинству из нас трудно забыть резкие замечания, что может негативно повлиять на рабочий настрой. Сама идея корпоративной политики, которая требует постоянных придирок друг к другу, кажется не просто неуютной, но и очень рискованной. Но едва я начала тесно общаться с сотрудниками Netflix, как заметила несомненные плюсы.
В 2016 году Рид попросил меня выступить на ежеквартальной конференции Netflix по вопросам управления на Кубе. Это был мой первый опыт сотрудничества с компанией, но все участники уже прочли мою книгу «Карта культурных различий», и мне хотелось представить что-нибудь свежее. Так что я подготовила обновленную и расширенную презентацию.
Как правило, я выхожу к большой аудитории с хорошо обкатанным материалом. В тот раз, поднимаясь на трибуну, я чувствовала, что сердце колотится сильнее обычного. Первые 45 минут прошли хорошо. Слушатели, около 400 менеджеров Netflix из разных стран, внимательно следили за моим выступлением, и, когда я предлагала задать вопрос, в зале вздымались десятки рук.
Я попросила участников конференции разбиться на небольшие группы для пятиминутной дискуссии и спустилась в зал. Вдруг до меня долетел оживленный голос женщины, которая что-то быстро говорила с американским акцентом. Заметив, что я повернулась в ее сторону, женщина призывно махнула рукой.
— Я как раз говорю коллегам, — объяснила она, — что вы противоречите сами себе, когда рассказываете о культурном разнообразии. Когда вы просите задавать вопросы, то даете слово первому, кто поднял руку. А это ловушка, которую вы как раз и призываете избегать. Руки тянут в основном американцы — значит, только они и получают шанс высказаться.
Поначалу я опешила. Впервые в жизни меня вот так разнесли прямо посреди моего выступления и в присутствии других слушателей. Мне стало неуютно, особенно когда я осознала, что замечание, по сути, абсолютно справедливо. Чтобы перестроиться по ходу лекции, у меня было две минуты. Вернувшись на трибуну, я предложила поочередно высказаться группам из разных стран, представленных в аудитории: Нидерландов, Франции, Бразилии, США, Сингапура и Японии. Получилась прекрасная дискуссия — а ведь я ни за что не додумалась бы до такого способа модерации, если бы не ремарка из зала.
В дальнейшем подобная ситуация повторялась не один раз. Когда я брала интервью у сотрудников Netflix, они нередко комментировали мои собственные действия, иногда даже прежде, чем я успевала задать вопрос.
В Амстердаме я встретилась с Даниэлой Крук-Дэвис. Она тепло меня поприветствовала, похвалила мою книгу, которую прослушала в аудиоверсии. Мы еще не успели сесть за стол, а она спросила:
— А можно я пожалуюсь?
Жалоба у Даниэлы была на аудиокнигу: текст очень плохо начитан, слушать тяжело, смысл то и дело ускользает.
— Надеюсь, вы найдете возможность ее перезаписать? Там очень много ценных идей, но этот голос все портит.
Я немного растерялась, но потом поняла, что Даниэла права. В тот же вечер я позвонила издателям и договорилась, что книгу перезапишут.
В Сан-Паулу сразу после приветствия один из бразильских менеджеров жизнерадостно выпалил:
— У меня к вам есть замечание!
Нас только что представили друг другу, но я постаралась вести себя так, будто ничего необычного не происходит. Собеседник сказал, что письмо, которое я накануне разослала участникам интервью, было неудачно составлено и тон его вышел авторитарным:
— У вас в книге говорится, что мы, бразильцы, предпочитаем обтекаемые, ненавязчивые формулировки. Что же вы не последовали собственному совету? В следующий раз разошлите письмо с темами для обсуждения, а не с конкретными вопросами. Его воспримут намного лучше.
Менеджер решил показать мне проблемные места в моем послании, и, пока он его открывал, я нервно сглатывала. Но и это замечание мне очень помогло. В следующих поездках, прежде чем разослать подготовленные материалы, я показывала письмо кому-нибудь из местных знакомых. Они зачастую подсказывали что-нибудь ценное, что помогало наладить контакт с будущими собеседниками.
Наверное, вы подумали: если критические замечания настолько полезны, почему же мы так редко их слышим и делаем сами? Но не так просто найти команду или организацию, где царила бы полная откровенность. Чтобы понять, почему это так, нужен краткий экскурс в человеческую психологию.
МЫ НЕНАВИДИМ ПРЯМОТУ (НО ЖАЖДЕМ ЕЕ)
Мало кому нравится критика в свой адрес. Когда ругают нашу работу, нас накрывает чувство собственной никчемности. Мозг отзывается на недоброе слово точно так же, как на физическую угрозу: выбрасывает в кровь гормоны стресса, ускоряет реакции, усиливает эмоциональный отклик. Если вам кажется, что резкие замечания сводят вас с ума, то вам не кажется — в какой-то степени так оно и есть.
Что может быть хуже, чем получить порцию критики с глазу на глаз? Только получить ее прилюдно. Женщина, раскритиковавшая меня посреди моего же доклада (и при десятках свидетелей), очень мне помогла. У нее было конструктивное предложение, которое не могло ждать. И оно пошло мне на пользу. Но когда при всех в нашу сторону звучит замечание, в мозгу самопроизвольно включается сигнал тревоги. Мозг — это высокоэффективная машина выживания, а один из самых успешных приемов выживания — сбиться в стаю и встретить опасность сообща.
Мы все время подсознательно высматриваем знаки приятия или неприятия: для первобытного человека изгнание из племени означало верную смерть. И если кто-то привлекает внимание племени к нашим ошибкам, миндалевидное тело мозга, самая древняя и примитивная его часть, посылает сигнал: «Сейчас тебя отвергнут». В такой ситуации животные инстинкты побуждают спасаться бегством.
Бывает и наоборот — многочисленные исследования показывают, что под воздействием похвалы мозг вырабатывает окситоцин, тот самый гормон, что наводняет организм женщины, кормящей младенца. Неудивительно, что мы предпочитаем раздавать (и получать) комплименты, а не честные конструктивные замечания.
Тем не менее большинство из нас инстинктивно понимает и признает ценность истины. В 2014 году консалтинговое агентство Zenger Folkman опросило почти 1000 человек. Примерно три четверти респондентов сказали, что критика гораздо эффективнее помогает исправить недочеты и добиться успеха, несмотря на то что похвала дарит блаженство. Большинство не отметило никакого влияния похвалы на качество их работы.
Вот что еще показал опрос: