Джеймс Б. Бойнтон должен был представить развернутый обзор состояния рынка. Его фирма только что провела детальное исследование для одной из наиболее известных марок кольдкрема. Данные о конкуренции по этому виду товара требовались немедленно, так как в качестве возможного клиента Бойнтона фигурировал один из крупнейших и авторитетнейших дельцов рекламного бизнеса.

Первая попытка общения с ним провалилась почти с самого начала.


С первых минут нашей встречи я почувствовал, что меня уводят в сторону, втягивают в бесплодное обсуждение методов, применявшихся в процессе исследования. Он спорил, и я спорил. Он утверждал, что я ошибаюсь, а я пытался доказать свою правоту.

Наконец, к своему удовлетворению, я одержал верх, но время истекло, беседа закончилась, а реальных результатов не было.

В свое следующее посещение я не надоедал ему демонстрацией таблиц и диаграмм, а постарался эффектно подать имеющиеся у меня факты.

Когда я вошел, он разговаривал по телефону. Не ожидая окончания разговора, я открыл чемодан и выставил на его письменный стол тридцать две баночки кольдкрема – образцы продукции его конкурентов.

На баночки я прикрепил красочные ярлыки с результатами торгового анализа, кратко и образно представляющие историю каждой марки.

Как события развивались дальше?

Споры оказались ни к чему. Это было нечто новое, нечто совершенно иное. Он взял в руки сначала одну баночку, потом другую, стал читать текст на этикетках и задавать дополнительные вопросы. Видно было, что информация его заинтересовала, и наш разговор принял вполне доброжелательную окраску. Десять минут, первоначально предоставленные мне, истекли. Затем прошли двадцать минут, сорок, наконец, час, а наша беседа все продолжалась.

Те же факты, но преподнесенные зрелищно и эффектно, произвели совсем другое впечатление. Разница оказалась огромной.


Придавайте своим идеям наглядность, подавайте их эффектно.

Глава 21. Если ничто другое не действует, попробуйте это
Начальник литейного цеха на одном из заводов Чарльза Шваба никак не мог добиться от своих рабочих выполнения норм выработки.

– Как получается, – спросил его Шваб, – что такой дельный человек, как вы, не может заставить своих подчиненных нормально работать?

– Не знаю, – ответил тот. – Я увещеваю рабочих и подгоняю их. Я ругаюсь и грожу им вечным проклятием и увольнением. Но все безрезультатно. Они просто не хотят работать как следует.

Разговор проходил в конце дня – перед тем, как должна была приступить к работе ночная смена. Шваб попросил кусок мела и, обратившись к ближайшему рабочему, поинтересовался, сколько плавок дала сегодня дневная смена.

– Шесть, – последовал ответ.

Ни слова не говоря, Шваб нарисовал мелом на полу большую шестерку и вышел.

Пришедшие вскоре рабочие ночной смены, увидев нарисованную цифру, спросили, что она означает.

– Здесь сегодня был главный босс, – объяснили им, – и, поинтересовавшись, сколько мы дали плавок, записал это число мелом на полу.

На следующее утро Шваб снова зашел в этот цех. Ночная смена заменила цифру «6» большущей семеркой.

Рабочих дневной смены раззадорила эта жирная семерка. Ах, так, значит, ночная смена считает себя лучше дневной? Ну хорошо же, они им покажут! Как следствие их энтузиазма вечером на полу осталась горделивая десятка. Дела пошли на лад.

Вскоре этот ранее отстающий участок работал лучше всех других цехов завода.

Мораль?

Предоставим слово Чарльзу Швабу: «Чтобы добиться хорошей работы, – говорит он, – нужно пробудить дух соревнования. Я имею в виду не низменное, корыстное соперничество, а стремление достичь превосходства».

Жажда превосходства! Вызов! «Перчатка брошена!» – безошибочный путь воздействия на людей, сильных духом.

В конечном итоге именно вызов, брошенный Теодору Рузвельту, привел его в кресло президента Соединенных Штатов. Вскоре после возвращения с Кубы командир «Лихих всадников» выставил свою кандидатуру на пост губернатора штата Нью-Йорк. Однако оппозиция обнаружила, что юридически он больше не может представлять этот штат. Назревал скандал, и Рузвельт, испугавшись, был уже готов снять свою кандидатуру. Но вдруг Томас Кольер Платт, в то время сенатор от Нью-Йорка, резко обернулся к Рузвельту и вскричал звонким голосом: «Герой высоты Сан-Хуан – трус?» Это был вызов!

Рузвельт продолжил борьбу – остальное принадлежит истории. Брошенный вызов не только изменил его жизнь, но и оказал существенное влияние на будущее всей нации.

«Всем людям свойственно чувство страха. Храбрые прячут свой страх – и идут вперед, иногда к смерти, но всегда к победе». Это девиз королевских стражников в Древней Греции. Что может быть более сильным вызовом для человека, чем возможность преодолеть собственный страх?

Элу Смиту, в его бытность губернатором штата Нью-Йорк, пришлось воспользоваться этим качеством человеческой натуры. В то время в тюрьме Синг-Синг, пользовавшейся самой дурной славой к западу от Девилс-Айленда, не было начальника. Через тюремные стены просачивались скандальные слухи о жутких безобразиях. Для управления Синг-Сингом нужен был сильный – даже железный – человек. Но кто? Смит вызвал к себе Льюиса Э. Лоуэса из Нью-Хэмптона.

– Как вы относитесь к тому, чтобы взять на себя управление Синг-Сингом? – бодрым голосом спросил он представшего перед ним Лоуэса. – Там требуется человек с опытом.

Лоуэс был смущен. Он понимал опасность Синг-Синга. Это назначение носило политический характер и зависело от капризов политической конъюнктуры. Начальники приходили и уходили, смываемые очередной политической волной, а Лоуэс должен был думать о карьере. Имело ли смысл рисковать?

Заметив его колебания, губернатор с улыбкой откинулся на спинку стула: «Молодой человек, ваш страх вполне простителен. Это жестокое место. Здесь требуется личность незаурядная, обладающая достаточными способностями, чтобы взяться за дело, и мужеством, чтобы выстоять».

Смит бросил вызов, не так ли? Лоуэсу пришлась по вкусу идея взяться за дело, которое под силу лишь «незаурядной» личности.

И он принял это назначение. И выстоял. И стал самым знаменитым из всех существовавших когда-либо начальников тюрьмы. Его книга «20 000 лет в Синг-Синге» неизменно пользовалась повышенным читательским спросом. Он выступал по радио; на основе рассказанных им эпизодов из тюремной жизни написаны сценарии десятков кинофильмов. А его идеи по «гуманизации» преступников вылились в конце концов в тюремную реформу.

«Я никогда не считал, – заявлял Харви С. Файрстоун, основатель знаменитой “Файрстоун тайр энд раббер компани”, – что с помощью одних только заработков можно привлечь и удержать квалифицированные кадры. Я полагаю, что главное – это наличие игры».


Ему вторит Фредерик Хезберг, один из крупнейших психологов, специалист по поведению человека. Он глубоко изучал отношение к работе тысяч людей, среди которых были и простые рабочие, и крупные администраторы. Как вы думаете, что эти исследования определили как самый сильный мотивирующий фактор? Какой аспект труда как явления оказался наиболее стимулирующим? Деньги? Хорошие условия работы? Пенсии и страховки? Нет – совершенно не это. Самым главным фактором, мотивировавшим людей, был труд сам по себе. Если работа увлекательна и интересна, то человек стремится ею заниматься, делая это как можно лучше.

Игра! Вот что любит каждая преуспевающая личность! Возможность самовыражения. Возможность превзойти, выделиться, победить. Именно поэтому столь популярны состязания в ходьбе, крике и поглощении пирожков. Жажда превосходства. Желание почувствовать свою значительность.


Бросайте вызов, старайтесь задеть за живое.

Резюме
Как склонить людей к вашей точке зрения
1. Единственный способ получить преимущество в споре – это уклониться от него.

2. Проявляйте уважение к мнению другого человека. Никогда не говорите, что он не прав.

3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

4. Начинайте с дружеского тона.

5. С самого начала поставьте вашего собеседника перед необходимостью отвечать вам «да».

6. Предоставляйте другому человеку возможность выговориться.

7. Позвольте другому человеку считать, что данная идея принадлежит ему.

8. Искренне пытайтесь рассматривать любую ситуацию с точки зрения другого человека.

9. Проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других.

10. Апеллируйте к более возвышенным мотивам.

11. Придавайте своим идеям наглядность, подавайте их эффектно.

12. Бросайте вызов, старайтесь задеть за живое.

Часть четвертая. Быть руководителем: как изменять людей, не нанося им обиды и не вызывая негодования
Глава 22
С чего следует начинать, если вы должны указать на ошибку
Как-то во времена президентства Кэлвина Кулиджа один из моих друзей был приглашен на уик-энд в Белый дом. Случайно зайдя в кабинет президента, он услышал слова Кулиджа, обращенные к одной из молоденьких секретарш: «В этом прелестном платьице вы сегодня необыкновенно привлекательны».

Для Молчаливого Кэла это был, вероятно, самый экспансивный комплимент, сделанный когда-либо секретарше. Столь необычное и неожиданное обращение заставило девушку вспыхнуть от смущения. А Кулидж продолжил: «Не волнуйтесь. Я просто хотел сделать вам приятное. А еще я хотел бы, чтобы впредь вы были более внимательны с пунктуацией».

Примененный метод был, пожалуй, несколько примитивен, но психологически превосходен. Самые неприятные замечания легче воспринимаются, если перед этим отмечены наши достоинства.

Парикмахер перед бритьем всегда намыливает клиента. И именно так поступил Мак-Кинли еще в 1896 году во время своей избирательной кампании на пост президента. Один из видных деятелей республиканской партии тех лет написал текст очередного предвыборного выступления и с огромным воодушевлением прочел свой бессмертный шедевр перед Мак-Кинли. По мнению самого автора, Цицерон, Патрик Генри и Дэниэл Уэбстер, вместе взятые, не смогли бы написать лучше. Однако на самом деле, несмотря на отдельные удачные пассажи, оригинальный текст был слишком уязвим для критических стрел оппозиции. Мак-Кинли не хотелось задеть чувства автора и погасить его пылкий энтузиазм, и тем не менее он должен был сказать «нет». Посмотрите, как искусно он это сделал.

«Друг мой, это блестящая, просто великолепная речь, – заявил Мак-Кинли. – Никто не смог бы написать лучше. Во многих случаях именно так и следовало бы говорить, но вполне ли это уместно в данной конкретной ситуации? Какой бы разумной эта речь ни выглядела с нашей точки зрения, я обязан рассматривать производимый ею эффект с позиции интересов партии. Пожалуйста, отправляйтесь сейчас домой, перепишите ее в соответствии с моими указаниями и пришлите мне экземпляр».

Мак-Кинли отредактировал представленный текст, а также помог автору подготовить второе выступление. В результате такого сотрудничества этот республиканец стал одним из самых влиятельных ораторов избирательной кампании.

Вот второе из наиболее знаменитых писем Авраама Линкольна. (Самое знаменитое – это письмо-соболезнование госпоже Биксби в связи с гибелью в бою пятерых ее сыновей.) Его написание, вероятно, заняло у президента всего лишь несколько минут времени. Но уже в 1926 году оно было продано на открытом аукционе за двенадцать ты сяч долларов, что значительно превосходит накопления Линкольна за полстолетия тяжелой работы. Письмо датировано 26 апреля 1863 года. Это был самый мрачный период Гражданской войны. Уже в течение восемнадцати месяцев длилась бестолковая, бессмысленная человеческая бойня; генералы Линкольна вели армию северян от одного трагического поражения к другому. Нация была в ужасе. Тысячи солдат дезертировали из армии; и даже сенаторы от республиканской партии возмущались и требовали выдворения Линкольна из Белого дома. «Мы сейчас на краю гибели, – говорил в те времена Линкольн. – Кажется, что даже Всемогущий Господь против нас, а луч надежды едва виден». Вот на этом-то фоне черного уныния и хаоса и было написано данное письмо.

Оно приведено здесь потому, что показывает, как Линкольн пытался повлиять на одного строптивого генерала в самый критический момент, когда судьба всей нации могла бы зависеть от действий именно этого военачальника.

Это, вероятно, самое резкое письмо, написанное Линкольном-президентом; но обратите внимание, как он хвалит генерала Хукера, прежде чем начать разговор о его серьезных ошибках.

На самом деле это были весьма и весьма серьезные ошибки. Но Линкольн воздерживается от резких характеристик; его слова предельно сдержанны и дипломатичны: «Есть факты, из-за которых я не вполне Вами доволен». Ну чем не пример такта и дипломатии!

Вот это письмо, адресованное генерал-майору Хукеру:

Я поставил Вас во главе Потомакской армии, и для этого, как мне представляется, были достаточные основания. Тем не менее считаю нужным довести до Вашего сведения, что есть факты, из-за которых я не вполне Вами доволен.

Я вижу в Вас храброго и искусного воина, что мне, безусловно, нравится. Я также верю, что Вы не смешиваете политику со своей профессиональной деятельностью, и в этом Вы правы. Вы уверены в себе – качество весьма ценное, если не сказать обязательное, для полководца и политика.

Вы честолюбивы, что в разумных пределах скорее благо, чем зло. Однако, думаю, в отношении командующего армией генерала Бернсайда Вы перешли эти границы и позволили своим амбициям взять верх. Вы третировали его и мешали ему, тем самым нанося незаслуженную обиду одному из самых достойных Ваших товарищей по оружию и причиняя великое зло своей стране.

Мне передавали, и источник в данном случае заслуживает абсолютного доверия, Ваши слова о том, что и армии, и правительству нужен диктатор. Безусловно, не вследствие, а вопреки этому я поручил Вам командование.

Лишь победители имеют шанс стать диктаторами. От Вас сейчас требуется военный успех, и ради этого я пойду на риск диктатуры.

Правительство будет поддерживать армию в пределах своих возможностей. Вы вправе ждать от него не больше и не меньше того, что оно делало и будет делать для всех командующих. Я очень опасаюсь того, что настроение критического отношения и недоверия к командующему, установлению которого в армии Вы так активно способствовали, обернется теперь против Вас. Я помогу Вам по мере моих возможностей преодолеть его.

Армия, проникнутая таким духом, небоеспособна; и даже Наполеон, будь он жив, был бы не в состоянии добиться сколь-нибудь значительных успехов в такой атмосфере. В Вашем нынешнем положении следует остерегаться опрометчивых действий. Избегайте их, но энергично и с неутомимой настойчивостью идите вперед и дайте нам победу.


Вы не Кулидж, не Мак-Кинли и не Линкольн. И вам хотелось бы знать, сколь велика результативность этой философии при повседнев ных деловых контактах. Давайте посмотрим. Перед вами история, рассказанная В. П. Гоу из филадельфийской фирмы «Уорк компани».